Kalibracja planu kryzysowego

Dlaczego stratedzy zarządzania kryzysowego tworzą plany, które zawodzą w praktyce?

Dlaczego nie udaje im się przewidzieć zachowania konkurencji?

Dlaczego zawodzi komunikacja?

Przestajemy szukać informacji, pomysłów, testów kiedy jesteśmy pewni, że wiemy wystarczająco dużo. Kończymy pracę kiedy nie mamy wątpliwości, że więcej już wiedzieć nie musimy. Wszystko w porządku pod warunkiem, że rzeczywiście osiągnęliśmy "odpowiedni poziom świadomości". Duża pewność siebie przy niewystarczającej wiedzy oznacza, że pracę skończyliśmy zbyt wcześnie.

Tak jest właśnie z planami kryzysowymi, które dobrze wyglądają tylko na monitorze komputera lub sprawdziły się wyłącznie w "komfortowych" warunkach. A co będzie jeśli od razu wyłączą prąd i będzie padać przez siedem dni z rzędu?

Psychologowie społeczni używają określenia "kalibracja" mówiąc o relacjach pomiędzy pewnością i dokładnością.

Jestem pewny, że jutro będzie słoneczny dzień. Ale jak bardzo jestem tego pewny? Meteorolodzy są na przykład dobrze "skalibrowani". Kiedy mówią, że jest 70% pewności, że spadnie deszcz, to w 7 na 10 przypadków pada.

Najlepszym sposobem poprawy precyzji kalibracji jest zastanowienie się jakie są (lub mogą być) powody, że założenie, co do którego słuszności jesteśmy absolutnie przekonani może okazać się fałszywe. Mówiąc inaczej – poszukajmy kontrargumentów.

Kiedy wybucha kryzys szef firmy oczekuje, że kierownik PR weźmie do ręki plan i szybko upora się z wyzwaniem. Media proszą o wypowiedź rzecznika prasowego – ten zbiera potrzebne informacje, przygotowuje konkretne przekazy i kontaktuje się z dziennikarzami.

W większości planów, które miałem w ręku sprawy nie wyglądają tak prosto. Odnoszę nawet wrażenie, że autorzy tych planów sądzą, że im bardziej skomplikowany plan przygotują, im więcej procedur się w nim pojawi, im więcej dyrektyw do niego się wpisze, tym lepiej się sprawdzi w sytuacji kryzysowej.

Problem polega na tym, że większość tych "antykryzysowych" procesów nie pokrywa się z codziennym funkcjonowaniem firmy. Procesy decyzyjne i operacyjne ujęte w wielu planach kryzysowych nie odnoszą się do rzeczywistej praktyki tego jak działa firma.

Przykład? Czytałem plan z tak rozbudowanym teoretycznym wstępem o roli komunikacji w sytuacji kryzysowej, że spis treści pojawił się dopiero na 29. stronie! Czy wyobrażasz sobie prezesa, który ma tyle czasu, cierpliwości i samozaparcia, aby przebrnąć przez ten tekst tuż po wybuchu kryzysu?

Kiedy ostatnio przeglądałeś swój plan kryzysowy? Jak dokładnie jest skalibrowany? Na której stronie jest spis treści? Napisz o tym w komentarzu.