Nie musisz nic mówić, żeby coś powiedzieć

Żyjemy w świecie politycznej poprawności. Ten świat piętnuje ludzi, którzy mówią coś co łamie jej reguły. Polityczna poprawność dotyczy nie tylko słów.

Kiedy jechałem rano do pracy nagle z podporządkowanej ulicy włączył się do ruchu kierowca samochodu dostawczego. Zatrąbiłem, żeby go ostrzec – być może mnie nie widział. W odpowiedzi pokazał środkowy palec. Nie sądzę, żeby tak się zachował wobec swojego szefa lub klienta.

Gdyby ktoś znalazł na przygotowanym przez Ciebie slajdzie błąd ortograficzny, pokazałbyś mu środkowy palec? Nie sądzę.

Ludzie często zapominają, że komunikacja to nie tylko słowa. To także mowa ciała – wygląd, postawa, mimika i gesty.

Kiedy inny kierowca pokazuje mi palec uśmiecham się i macham przyjaźnie dłonią. Moja reakcja zwykle wprawia go w zakłopotanie. Chce kłótni a ja mu tego nie ułatwiam.

Wymachiwanie wyprostowanymi palcami w powietrzu może szybko przerodzić się w awanturę. Czy o to właśnie chodzi w komunikacji?

Nie sądzę, że ludzie są urodzonymi awanturnikami. Zachowują się tak, bo nie wiedzą jak dużo informacji przekazuje ich język ciała. Nie tylko na drodze. Także w sklepie, na przystanku, na zebraniu i w studio telewizyjnym.

Jeżeli nie wiesz co powiedzieć reporterowi, szybko stracisz kontrolę nad wywiadem. W efekcie – jak ten zdenerwowany kierowca z podniesionym palcem – pokażesz widzom coś, czego nie powinni zobaczyć i zapamiętać: irytację i agresję.

Nie musisz nic mówić, żeby coś powiedzieć. Wystarczy, że stracisz panowanie nad swoimi gestami.

Masz do mnie zaufanie?

Zanim odpowiesz, zastanówmy się czy tak samo rozumiemy to słowo.

O zaufaniu można mówić w dwóch wymiarach: 1. zaufanie transakcyjne i 2. zaufanie relacyjne.

Zaufanie transakcyjne dotyczy sytuacji, w której wiemy, że ktoś zrobi to, co obiecał lub wykona zlecone zadanie na czas.

Zaufanie relacyjne odnosi się do osób, które chcą nas wysłuchać i zrozumieć bez oceniania lub krytykowania, zachowają wszystkie informacje dla siebie i nie wykorzystają ich przeciwko nam.

W różnych sytuacjach kryzysowych obydwa składniki zaufania odgrywają różną rolę. Na przykład czy hasło "wszyscy płyniemy w jednej łodzi" wywoła panikę (bo nikt nikomu nie ufa) czy zmobilizuje do wspólnego działania (bo każdy wie co robić i ma zaufanie do innych członków zespołu)?

Liderzy zespołów kryzysowych, dla których liczy się skuteczne działanie, kładą większy nacisk na zaufanie transakcyjne. Mogą bez problemu współpracować z ludźmi, których nie darzą nadmierną sympatią, bo dla nich najważniejsze jest prawidłowe i terminowe wykonanie zadania.

Z kolei szefowie, którzy patrzą na świat przez pryzmat relacji, cenią sobie zaufanie relacyjne. Nie wyobrażają sobie współpracy bez dobrych relacji, nawet jeśli ludzie nie kończą zadań w ustalonym terminie.

W każdym zespole kryzysowym są osoby, dla których zaufanie ma większy walor transakcyjny lub relacyjny. Szef takiego zespołu powinien zdawać sobie sprawę z tych różnic i ich konsekwencji oraz budować atmosferę zaufania, która przyniesie najwięcej korzyści.

Jak członkowie Twojego zespołu zarządzania sytuacją kryzysową rozumieją zaufanie? Co robisz, żeby budować atmosferę wzajemnego zaufania? Czy Twoje podejście jest dopasowane do potrzeb członków zespołu? Napisz o tym w komentarzu.

Kobiety mniej kłamią

Nie chcę powiedzieć, że kobiety kłamią rzadziej od mężczyzn lub robią to z większą niechęcią. Chodzi o to, że kobiety i mężczyźni kłamią inaczej.

W męskich kłamstwach wszystko jest większe – są w nich wyżsi, silniejsi, bogatsi i bardziej zaradni. Chwalą się, że zarabiają więcej pieniędzy, są bardziej dowcipni i atrakcyjni fizycznie.

Kobiety z kolei mają tendencją do pomniejszania – udają, że są młodsze, mniej ważą i miały mniej partnerów seksualnych.

W pracy mężczyźni i kobiety tak samo często manipulują prawdą, zmyślają, oszukują, konfabulują, ściemniają, bujają, bajerują, nabierają, cyganią, koloryzują i plotkują.

Oszukujemy, żeby ukryć przykrą prawdę, uciec od odpowiedzialności, podwyższyć swój status, podkreślić niezależność, uniknąć nieprzyjemnej rozmowy, podlizać się szefowi lub poprawić swoją pozycję w zespole.

Kłamstwa mają nam ułatwić życie i przysporzyć korzyści. Dlatego kłamiemy na pierwszej randce i rozmowach kwalifikacyjnych o pracę.

Mężczyźni są w swoich kłamstwach bardziej egocentryczni. Kłamią o swoich sukcesach zawodowych, zarobkach i powodzeniu wśród płci pięknej.

Kobiety, szczególnie w rozmowach z innymi kobietami, częściej opowiadają kłamstwa skierowane przeciwko innym osobom, na przykład, żeby chronić czyjeś uczucia. ("Wiem, że trzeba mówić prawdę, ale nie chcę nikogo ranić.")

Kobiety częściej udają pozytywne uczucia – chętniej się uśmiechają, także kiedy są zdenerwowane lub rozczarowane.

Dlatego bez zbytniej przesady możemy powiedzieć, że mężczyźni są "większymi" kłamczuchami ("To była taaaka ryba!"), a kobiety "mniej" kłamią, gdyż kierują nimi bardziej szlachetne pobudki.

Jakie jest Twoje zdanie? Napisz o tym w komentarzu.

Kontrola języka ciała w konflikcie

W sytuacji konfliktowej percepcja zagrożenia jest ważniejsza od realnego niebezpieczeństwa.

Jeśli Twoje zachowanie postrzegane jest jako zagrożenie (fizyczne lub emocjonalne, bezpośrednie lub pośrednie), prawdziwe intencje nie odgrywają większej roli.

Nie liczy się to, co chcesz powiedzieć lub zrobić, ale interpretacja Twoich zamiarów.

Jesteś zadowolony z życia? To dlaczego się garbisz i masz smutny głos? Dlaczego patrzysz jakbyś chciał mnie zabić wzrokiem?

Punktem krytycznym w zarządzaniu konfliktem jest przejęcie kontroli nad jego percepcją.

Albert Mehrabian stwierdził, że w ocenie komunikacji postaw, uczuć i emocji (nie mylić z komunikacją słów i danych) decydujący wpływ ma kombinacja doboru słów, intonacji i mimiki twarzy.

To on jest autorem słynnego równania 7-38-55:

Ocena przekazu = treść wypowiedzi (7%) + brzmienie głosu (38%) + komunikacja niewerbalna (55%).

W sytuacjach niejednoznacznych – a od takich często zaczynają się nieporozumienia i konflikty – odbiorcy komunikatu kierują się przede wszystkim oceną mowy ciała, intonacji i brzmienia głosu, ignorując treść przekazu.

Wniosek? Jeśli to, co mówisz, nie pasuje do tonu i języka ciała, ludzie bardziej wierzą formie niż treści wypowiedzi.

Zarządzanie konfliktem wychodzi poza poznanie podstawowych technik i wyrażeń negocjacyjnych. Ekspert PR musi opanować także umiejętność obserwacji i wychwytywania niekonsekwencji pomiędzy słowami i niewerbalnymi przekazami.

W sytuacji kryzysowej musisz stosować intonację, mimikę, postawę i gesty, które nie są odbierane jako zagrożenie oraz dbać o to, żeby to, co mówisz, współgrało z tym jak to robisz.

Jak kontrolujesz mowę ciała w sytuacji konfliktowej? Napisz o tym w komentarzu.

Dobre i złe konflikty

W starciu torreadora z bykiem nie ma nic dobrego. Wiadomo kto przegra.

Ale nie wszystkie konflikty są złe. Niektóre mogą przynieść dużo dobrego.

Konflikty mogą mieć charakter interpersonalny, ideologiczny, organizacyjny, operacyjny i relacyjny.

Chodzi o to czy konflikt jest konstruktywny czy destruktywny – czy służy wypracowaniu nowego rozwiązania czy tylko zniszczeniu tego, co już osiągnięto.

Kłopot w sytuacji kryzysowej polega na tym, że zewnętrzne objawy obydwu konfliktów są podobne i mogę być mylące. Myślę o emocjach, mimice, języku ciała, itp.

Jak zatem odróżnić dobry konflikt od złego?

Oto trzy wyróżniki obydwu konfliktów:

1. Rozmowy w konflikcie konstruktywnym koncentrują się na problemach. W konflikcie destruktywnym skupiamy się na ludziach.

2. Rozmowy w konflikcie konstruktywnym koncentrują się na przyszłości. W konflikcie destruktywnym skupiamy się na przeszłości.

3. Rozmowy w konflikcie konstruktywnym łączą ludzi i koncentrują się na wypracowaniu kompromisowego rozwiązania. W konflikcie destruktywnym skupiamy się na dzieleniu ludzi i polaryzacji stanowisk.

W konflikcie liczy się efekt jaki przynosi Twojemu zespołowi i relacjom z mediami.

Jakie konflikty dominują w Twojej organizacji? Jak sobie radzisz z konfliktami z dziennikarzami? Napisz o tym w komentarzu.

Transparentność kontra przejrzystość w komunikacji kryzysowej

W public relations, szczególnie w komunikacji kryzysowej, często mówi się o transparentności w przekazywaniu opinii publicznej wszystkich istotnych informacji – z naciskiem na słowo "istotnych".

Ale czy rzeczywiście absolutna przeźroczystość jest efektywną polityką?

Kiedy byłem w liceum zdarzyło mi się wejść z dwoma przyjaciółmi na szkolną dyskotekę bez biletu. Następnego dnia wezwał nas dyrektor. Za karę mieliśmy sami powiedzieć rodzicom co zrobiliśmy.

Zrobiłem to, czego oczekiwał dyrektor, ale tylko ja wiedziałem, że miałem na sumieniu kilka większych przewinień, z których – na szczęście – nie musiałem nikomu się zwierzać.

Nie ma firmy, która nigdy nie popełniła żadnego błędu, ale to nie znaczy, że po wybuchu kryzysu ma głośno bić się w piersi i spowiadać publicznie ze wszystkich pomyłek od pierwszego dnia działalności.

W sytuacji kryzysowej trzeba przyznać się do pomyłki, przedstawić plan naprawy i wyrazić współczucie dla poszkodowanych. Ale przekazywanie zbyt wielu informacji tylko zwiększy zamieszanie i sprawi, że opinia publiczna nie będzie wiedzieć co jest ważne a co jest tylko sensacją.

Całkowita przeźroczystość jest niebezpiecznym mitem.

W sytuacji kryzysowej trzeba dbać o przejrzystą komunikację – opinii publicznej należy przekazać tylko istotne informacje.

Rzecznik prasowy powinien wiedzieć co może powiedzieć mediom. Nie chodzi o cenzurę, ale klarowną i rzeczową komunikację.

W komunikacji kryzysowej liczy się przejrzystość – nie absolutna transparentność.