Dlaczego nie mamy planu komunikacji kryzysowej?

Kiedy analizujemy w Pressence Public Relations kryzysy, o których głośno w mediach widzimy dwie rzeczy:

1. firma lub instytucja uważała, że nie potrzebuje planu kryzysowego i nie musiała się przygotować do kryzysu i

2. za późno przystąpiła do rozwiązywania problemu i komunikowania efektów swojego działania.

Dlaczego tyle firm i instytucji nie ma planu kryzysowego, a te, które go mają wciąż są źle przygotowane do zarządzania kryzysem?

Jeśli coś się wydarzy...

Zbyt wiele firm myśli tak: jeśli wydarzy się coś złego, to się tym zajmiemy. Damy radę, bo zawsze dawaliśmy sobie radę. A media i tak powiedzą co chcą. W ostateczności (jak już będzie bardzo źle) przekażemy jakąś pokaźną sumę na ważny cel społeczny. Zostaniemy sponsorem zawodów sportowych dla dzieci lub wspomożemy finansowo weteranów wojennych. Będziemy mieli z tego bezpłatną reklamę.

Niektórzy szefowie nie przygotowują planów kryzysowych, bo boją się odpowiedzialności. Plan zobowiązuje do konkretnych działań w konkretnym terminie. Ten kto tego nie zrobi, będzie się musiał tłumaczyć. Błąd tego myślenia polega na tym, że – z planem czy bez – każdy szef będzie musiał się tłumaczyć z tego, co zrobił w kryzysie.

Niektórzy nie kończą pracy nad planem, bo są perfekcjonistami. W ich ocenie, żaden plan nie jest wystarczająco dobry. Podobnie zachowują się ludzie, którzy nie potrafią podejmować decyzji w sytuacji kryzysowej. Bez końca zbierają informacje, ale zawsze im czegoś brakuje. Brak decyzji wywołuje kolejny kryzys. W zarządzaniu kryzysowym nie chodzi o perfekcję, ale o pragmatyzm.

5 powodów

Nie można nie chodzić do lekarza z obawy, że odkryje jakąś chorobę. Kaszel może być oznaką przeziębienia. Może być też sygnałem większego problemu ze zdrowiem. Tylko lekarz ma wiedzę, żeby to ocenić. Z tych samych powodów nie wolno zaniedbywać badań technicznych samochodów czy odwlekać w nieskończoność kontroli instalacji gazowej w mieszkaniu.

Oto 5 typowych powodów dlaczego firmy nie przygotowują planów kryzysowych:

1. Nasza firma nie jest duża i media nie zainteresują się nią w sytuacji kryzysowej.

2. Nasz problem jest zbyt skomplikowany, żeby można było się do niego dobrze przygotować.

3. Nasza branża, firma lub instytucja ma tak złą reputację, że nie pomoże nam żaden plan kryzysowy.

4. Nasza branża, firma lub instytucja ma tak dobrą reputację, że nie potrzeba nam planu kryzysowego.

5. Nasz szef był kiedyś w podobnej sytuacji (rok lub 10 lat temu) i nic złego się nie stało. Problem sam zniknął.

Tak właśnie myśli dużo firm i instytucji. I wszystkie się mylą. Prawdziwe problemy nie znikają.

To niemożliwe?

Czy ktoś odważy się głośno nie zgodzić z szefem firmy, który uważa, że "takie rzeczy są u nas niemożliwe"? Ktoś powie, że nie ma racji? Przecież tak łatwo myśleć, że kryzysy zdarzają się tylko innym, na przykład konkurencji. Zabawne, że konkurencja myśli podobnie.

Chyba właśnie to samo myślenie towarzyszy politykom, którzy tak niechętnie popierają inicjatywy mające zapobiegać kryzysom. Zbudować zbiornik przeciwpowodziowy? Po co? Przecież nie będzie powodzi. Podnieść pensje młodych lekarzy? Po co? Oni nie będą strajkować. Stworzyć skuteczny system informacji o nagłych i niebezpiecznych zmianach pogody, na przykład wichurach, trąbach powietrznych i orkanach? Po co? To nie nasza strefa klimatyczna.

Skuteczne zapobieganie kryzysom nie daje miejsca na pierwszych stronach gazet. Bohaterami mediów zostają tylko ci, którzy dokonali bohaterskich czynów w dramatycznych sytuacjach kryzysowych. Im więcej takich sytuacji, tym więcej szans na zrobienie czegoś nadzwyczajnego i zdobycie podziwu i większego poparcia w wyborach.

Zbyt wielu polityków woli mówić o tym jak rozwiązali problem (bo to interesuje media) i zbyt mało chce mówić jak zapobiegli jego powstaniu (bo to mediów nie interesuje). Tak jest na przykład z kryzysem imigracyjnym w Europie. Tyle o politykach.

Plan jak polisa ubezpieczeniowa

Plany komunikacji kryzysowej są jak polisy ubezpieczeniowe. Nikt ich nie kupuje, żeby uniknąć kryzysu, ale żeby zmniejszyć straty i szybciej wrócić do normalnej działalności. Nie chodzi o to, żeby wstawać rano z łóżka myśląc o najgorszym, ale żeby wiedzieć co zrobić i powiedzieć kiedy wydarzy się coś złego. Bo wydarzy się na pewno.

Nie ma firmy lub instytucji, która nie może wcześniej czy później znaleźć się w sytuacji kryzysowej. Zwykle wcześniej niż się wydaje. Czasu na przygotowanie nigdy nie ma za dużo (w sytuacji kryzysowej nie ma go wcale). Dlatego lepiej zacząć przygotowania do kryzysu już dzisiaj niż żałować jutro.

Zacznij od audytu komunikacji kryzysowej. Przygotuj listę największych i najbardziej prawdopodobnych zagrożeń. Najwięcej kryzysów bierze się z zaniedbanych problemów. Gdyby były wcześniej zauważone i na czas rozwiązane, nigdy by nie doszło do większego kryzysu.

Planowanie scenariuszowe

W każdym planie powinny znaleźć się scenariusze typowych kryzysów, na przykład mobbing, przeciek do mediów tajnej informacji, kradzież danych osobowych klientów, wypadek pracownika, katastrofa naturalna, przemoc w pracy, atak terrorystyczny, wycofanie produktu, konflikt ze związkami zawodowymi, akcja organizacji ekologicznej i wygłup pracownika w mediach społecznościowych. Plus zdarzenia charakterystyczne dla firmy lub branży.

Przygotuj strategie działania w wybranych scenariuszach, wybierz członków zespołu kryzysowego i priorytety w komunikacji, opisz kluczowe grupy interesariuszy, zrób listę pytań jakie mogą zadać media i przećwicz odpowiedzi na te pytania. Opracuj kluczowe przekazy i pierwsze oświadczenie dla mediów. Daj je do zatwierdzenia prawnikowi. W sytuacji kryzysowej nie miałbyś na to tyle czasu ile masz teraz.

Sprawdź skuteczność planu komunikacji kryzysowej na warsztacie kryzysowym. Aktualizuj plan i testuj jego przydatność regularnie – co najmniej raz w roku.

Konkluzja

Przyjrzyj się kulturze i standardom komunikacji wewnętrznej w swojej firmie. Czy pracownicy nie krępują się szczerze mówić co im się nie podoba? Czy proponują jak to poprawić? Co się dzieje z tymi propozycjami?

Kultura komunikacji, która zachęca pracowników do dzielenia się uwagami pomaga szybko wychwytywać potencjalne problemy i zmniejszyć ryzyko wystąpienia prawdziwego kryzysu.

Jeśli nie masz planu komunikacji kryzysowej i chcesz go mieć albo masz go i chcesz sprawdzić w działaniu, prosimy o kontakt. Chętnie pomożemy. Nasz telefon: 77 441 40 14.

Plan utrzymania ciągłości działania nie wystarczy w kryzysie

"Nasza firma ma plan utrzymania ciągłości działania. Po co nam jeszcze plan komunikacji kryzysowej?"

Najkrótsza odpowiedź: "Bo jeśli w sytuacji kryzysowej nie mówisz, co robisz, ludzie myślą, że nic nie robisz."

Plan utrzymania ciągłości jest niezbędny do szybkiego powrotu firmy do normalnej działalności, ale bez planu komunikacji kryzysowej niemożliwa jest skuteczna obrona reputacji marki. Chaotyczna komunikacja (lub jej brak) wydłuża kryzys w mediach i zwiększa straty. Los firmy wisi na włosku.

W Pressence Public Relations mówimy o potrzebie przygotowania trzech planów:

1. kryzysowy plan operacyjny (ułatwia firmie funkcjonowanie w czasie kryzysu),
2. plan utrzymania ciągłości działania (opisuje działania potrzebne do przywrócenia normalnej działalności po kryzysie),
3. plan komunikacji kryzysowej (organizuje komunikację w kryzysie i po jego zakończeniu).

Plan komunikacji kryzysowej łączy dwa pierwsze plany i radykalnie zwiększa ich skuteczność. W planie są opisane strategie, taktyki, procedury i narzędzia komunikacji z interesariuszami.

Najlepiej kiedy we wszystkich trzech planach znajdują się najgroźniejsze i najbardziej prawdopodobne zagrożenia i działania w konkretnych sytuacjach. Dlatego przed rozpoczęciem pracy nad planem komunikacji kryzysowej robimy audyt, który wykaże słabe punkty w komunikacji firmy.

W każdej firmie jest trochę inna sytuacja, ale najczęściej rekomendujemy przygotowanie się do następujących zagrożeń:

1. Anonimowy informator,
2. Dochodzenie instytucji rządowej,
3. Katastrofa ekologiczna,
4. Konflikt ze związkami zawodowymi,
5. Kradzież pieniędzy z firmowego konta,
6. Mobbing,
7. Przemoc fizyczna w pracy,
8. Śmierć lub poważna choroba ważnego pracownika,
9. Włamanie do sieci komputerowej i kradzież danych klientów,
10. Wycofanie produktu,
11. Wypadek w pracy,
12. Zwolnienie ważnego pracownika, na przykład członka zarządu.

Na następnym zebraniu zarządu firmy znajdź czas, żeby odpowiedzieć na 10 pytań sprawdzających stopień przygotowania do komunikacji kryzysowej:

1. Ile czasu zajmie zarządowi zebranie się w firmie w sobotnie popołudnie w sytuacji kryzysowej?
2. Czy ćwiczyliśmy kiedyś taką sytuację na symulacji kryzysowej?
3. Czy mamy listę problemów, które jeśli dowiedzą się o nich media, mogą zaszkodzić reputacji firmy? Czy mamy plan działania w tych sytuacjach? Czy wiemy co mówić mediom?
4. Kto będzie wypowiadał się w mediach w sytuacji kryzysowej? Czy media znają te osobę? Czy mają do niej zaufanie? Czy ta osoba przeszła szkolenie medialne z komunikacji kryzysowej? Czy potrafi odpowiadać na trudne pytania reporterów?
5. Czy monitorujemy co media mówią o naszej firmie?
6. Czy jesteśmy przygotowani do kryzysu w mediach społecznościowych?
7. Czy mamy aktualne dane kontaktowe z najważniejszymi interesariuszami?
8. Ile informacji przekażemy mediom i opinii publicznej w sytuacji kryzysowej? Kto o tym decyduje?
9. Czy mamy szablony podstawowych komunikatów (na przykład pierwsze oświadczenie dla mediów)?
10. Czego możemy się nauczyć z tego jak konkurencja radziła sobie w sytuacjach kryzysowych z jakimi sami możemy mieć do czynienia?

Szczere odpowiedzi pokażą jak firma jest przygotowana do komunikacji kryzysowej. Wnioski podpowiedzą co zrobić i jak się komunikować kiedy wydarzy się coś złego.

Jeśli potrzebujesz pomocy w przygotowaniu się do zarządzania komunikacją kryzysową, prosimy o kontakt. Nasz telefon: 77 441 40 14.

Rola szefa firmy w zarządzaniu kryzysem

Przeprowadziłeś w firmie warsztat kryzysowy. Rzecznik prasowy jest po szkoleniu medialnym. Masz aktualny plan kryzysowy.

Wszyscy członkowie zespołu kryzysowego (w tym główny inżynier, prawnik, informatyk i kierownik ochrony) znają swoje role i wiedzą za co są odpowiedzialni w zarządzaniu kryzysem.

Czujesz się dobrze przygotowany zarządzania sytuacją kryzysową – mimo że (chyba) zapomniałeś o jednej ważnej osobie, która do tej pory nie miała dla Ciebie czasu. Chodzi o szefa firmy (prezesa lub dyrektora).

Czas kryzysu to test przywództwa dla szefa firmy. To on wybiera priorytety, podejmuje najważniejsze decyzje i pokazuje kierunek działania. Od jego decyzji i stylu komunikacji zależy jak się zachowają w sytuacji kryzysowej i jak ocenią zarządzanie kryzysem interesariusze, na przykład pracownicy, klienci, dostawcy, liderzy opinii, politycy i media.

Szef firmy, który unika mediów lub nie potrafi z nimi rozmawiać wydłuża czas kryzysu i zwiększa jego koszty. Często traci po kryzysie stanowisko i trudno mu znaleźć nową pracę. Z drugiej strony, szef, który w czasie kryzysu jest non-stop w mediach, stwarza wrażenie osoby, która bardziej zajmuje się swoim wizerunkiem niż rozwiązaniem problemu.

Czy w Twoim planie kryzysowym jest jasny opis roli szefa firmy w zarządzaniu kryzysem?

Oto 5 porad, żeby szef firmy mógł pokazać się z najlepszej strony w sytuacji kryzysowej:

1. Pierwsze źródło informacji

Rola szefa firmy nie może być ograniczona do podejmowania decyzji operacyjnych. Jego czas jest zbyt cenny, żeby zajmować się detalami. Szef firmy powinien być dla interesariuszy (wewnętrznych i zewnętrznych) pierwszym źródłem najważniejszych informacji.

2. Wiarygodna komunikacja

Media chcą rozmawiać w pierwszej kolejności z szefem firmy w sytuacji kryzysowej. Jego słowa są dla nich najbardziej wiarygodne, bo to on podejmuje najważniejsze decyzje. Pracownicy nie chcą być oszukiwani lub zwodzeni. Chcą wiedzieć co się stało i jaki jest plan działania. Kto ma im to powiedzieć jeżeli nie szef firmy?

3. Zintegrowana komunikacja

Specjalne linie telefoniczne, kryzysowa strona WWW, firmowy blog, profile w mediach społecznościowych i konferencje prasowe to sprawdzone w kryzysie narzędzia komunikacji z interesariuszami. Wypowiedzi szefa firmy powinny być dostępne we wszystkich firmowych mediach – im wcześniej, tym lepiej.

4. Kontakt z poszkodowanymi

Nie ulegaj pokusie unikania kontaktu z poszkodowanymi w wypadku lub katastrofie. Szef firmy powinien się z nimi spotkać (na przykład odwiedzić w szpitalu), wysłuchać (to może być dla niego trudne doświadczenie) i powiedzieć co robi, żeby rozwiązać problem.

5. Dodatkowe osoby do wypowiedzi w mediach

Nie każdy może wypowiadać się publicznie w sytuacji kryzysowej, ale z drugiej nie można zbytnio zawężać listy tych osób, gdyż szef i rzecznik prasowy muszą mieć czas na odpoczynek. Warto zadbać o koordynację komunikacji w firmie i przeszkolenie dodatkowych osób, które będą wypowiadały się w mediach kiedy szef i rzecznik będą niedostępni dla dziennikarzy.

Konkluzja

Firma bez mocnego przywództwa jest w kryzysie jak orkiestra bez dyrygenta lub załoga łodzi bez szypra. Szef firmy ma do odegrania w sytuacji kryzysowej niezmiernie ważną rolę. Chodzi nie tylko o podejmowanie najważniejszych decyzji, ale także pokazanie – poprzez swoją obecność i aktywność – że troszczy się o poszkodowanych, panuje nad sytuacją i ma plan działania.

Co myślisz o roli szefa firmy w zarządzaniu kryzysem? Napisz o tym w komentarzu.

Jak stworzyć sieć komunikacji z interesariuszami w sytuacji kryzysowej

W sytuacji kryzysowej nie możesz polegać na automatycznym systemie komunikacji z interesariuszami. Nawet najszybsze komputery i najlepsze smartfony nie zastąpią człowieka.

W komunikacji kryzysowej (wewnętrznej i zewnętrznej) musisz brać pod uwagę wiedzę i nastawienie adresatów.

Jeśli powiesz lub zrobisz coś co zirytuje ludzi, ryzykujesz eskalację konfliktu i wydłużasz czas zainteresowania kryzysem w mediach tradycyjnych (prasa, radio i telewizja) i społecznościowych.

Tworzenie sieci komunikacji

Efektywna sieć komunikacji pozwala zniwelować ryzyko pominięcia w sytuacji kryzysowej ważnej grupy lub osoby.

Tworzenie sieci zacznij od ustalenia listy osób, grup, firm i instytucji, z którymi będziesz się komunikować w kryzysie. Oto kilka sugestii:

1. Członkowie zarządu firmy lub instytucji,
2. Konsumenci,
3. Klienci,
4. Pracownicy,
5. Partnerzy biznesowi,
6. Inwestorzy,
7. Media,
8. Opinia publiczna,
9. Politycy,
10. Liderzy opinii.

Następnym krokiem jest zdobycie ich danych kontaktowych (numer telefonu komórkowego, adres e-mail, profil w mediach społecznościowych, na przykład na Twitterze lub Facebooku). Dobrze jest przygotować zestawienie z następującymi informacjami:

1. Imię i nazwisko interesariusza lub nazwa firmy lub instytucji.
2. Dlaczego jest na tej liście?
3. Jak może się zachować w sytuacji kryzysowej?
4. Co może zmienić jego reakcję?
5. Czego od Ciebie oczekuje?
6. Jak możesz się z nim szybko skontaktować?
7. Jakich informacji potrzebuje w sytuacji kryzysowej?
8. Kto ma wpływ na jego decyzje?
9. Kto z Twoich pracowników ma z nim dobre relacje?

Kolejnym krokiem jest ustalenie najlepszych metod kontaktu z poszczególnymi interesariuszami (telefon, e-mail, SMS?). Z kim możesz skontaktować się bezpośrednio? Kiedy jest dostępny online? Jak możesz skontaktować się ze swoimi pracownikami? Jakie mają aplikacje do komunikacji w swoich smartfonach?

Ostatnim krokiem jest opracowanie wykresu pokazującego przepływ informacji w sytuacji kryzysowej i sprawdzenie jak się zachowuje w praktyce, na przykład na symulacji kryzysowej.

Konkluzja

Tworzenie i testowanie sieci komunikacji nie jest najbardziej ekscytującym zajęciem w procesie przygotowania do zarządzania kryzysem. Ale bez sprawnej sieci nie ma co marzyć o skutecznym zarządzaniu kryzysem.

Jeśli potrzebujesz pomocy w przygotowaniu swojej firmy lub instytucji do komunikacji kryzysowej, prosimy o kontakt. Nasz telefon: 77 441 40 14.

Zarządzanie kryzysem jak mecz piłki nożnej

Wiele firm i instytucji nie ma planu kryzysowego, a te, które mają nie sprawdzały przydatności planu na warsztatach lub symulacjach kryzysowych.

Dlatego kiedy wydarzy się coś złego często:

1. trudno im właściwie ocenić sytuację i podjąć trafne decyzje,

2. potrzebują więcej czasu, żeby przystąpić do działania,

3. mają problemy ze zmianą błędnych opinii o swojej marce,

4. nie wiedzą co robić kiedy nowe fakty nie zgadzają się ze wstępną oceną sytuacji,

5. nie potrafią wybrać strategii działania i komunikacji dopasowanej do rozmiaru szkód,

6. wybierają działania nieadekwatne do sytuacji (zbyt delikatne lub zbyt twarde).

Zaledwie nieliczne firmy i instytucje przekonują się na warsztatach kryzysowych, że ich plan kryzysowy w pełni spełnia ich oczekiwania i pomoże skutecznie zarządzać kryzysem. Ćwiczenia na warsztatach pokazują co poprawić w planie kryzysowym tak, żeby nie zawiódł wtedy kiedy będzie najbardziej potrzebny.

Przygotowanie do zarządzania kryzysem można porównać do odprawy w szatni przed meczem piłki nożnej. Ile informacji umieścić w planie, żeby pomagał podejmować właściwe decyzje, ale jednocześnie nie ograniczał ruchów?

Dobry plan pokaże zawodnikom ich pozycje i rozdzieli role na boisku, wyjaśni o co grają i opisze strategię, ale zostawi dużo swobody w podejmowaniu decyzji – bo nie wszystko można przewidzieć.

Trener wystawia najlepszy skład. Wierzy, że piłkarze potrafią ocenić rozwój wydarzeń w czasie gry i będą realizować ustalenia taktyczne. Pamiętajmy, że do wygranej potrzebna jest także sprawna komunikacja na boisku.

W sytuacji kryzysowej spontanicznie pojawiają się nieformalne systemy komunikacji. Ludzie chcą wiedzieć co się dzieje (był spalony czy nie?), a jeśli tego nie wiedzą, sami zdobywają informacje (bo najgorsza jest pustka i niepewność). To właśnie takie informacje (nie zawsze prawdziwe) mają ogromny wpływ na percepcję kryzysu i decyzje zespołu kryzysowego.

Stworzenie systemu komunikacji jest stosunkowo proste. Trudne jest przewidzenie jakie informacje się pojawią i jakie podejmować w związku z tym decyzje.

Piłkarze ćwiczą na treningach tzw. stałe fragmenty gry, na przykład rzuty wolne lub rożne. Na warsztatach kryzysowych ćwiczymy wypowiedzi do kamery i konferencje prasowe. Ale nie można przećwiczyć wszystkiego, na przykład nie można nauczyć na szkoleniach zdrowego rozsądku.

Doświadczenie Pressence Public Relations pokazuje, że firmy, które gruntownie przygotowały się do zarządzania kryzysem lepiej radzą sobie w sytuacjach kryzysowych od tych, które tego nie zrobiły.

Jeśli potrzebujesz pomocy w przygotowaniu się do zarządzania kryzysem, prosimy o kontakt. Nasz telefon: 77 441 40 14.

Lepiej zapobiegać niż leczyć, czyli prewencja w zarządzaniu kryzysowym

Lepiej zapobiegać niż leczyć – szczególnie kiedy ewentualna terapia jest długotrwała, skomplikowana i kosztowna.

Tak jest także z prewencją i zarządzaniem kryzysami.

Każda firma, instytucja lub organizacja ma jakiś słaby punkt. Najczęściej jest to związane z tym, co robi: słodycze = otyłość wśród dzieci, kosmetyki = testowanie produktów na zwierzętach, bank = kradzież danych osobowych, firma kurierska = wypadki brawurowo jeżdżących kierowców, portal randkowy = oszukiwanie partnerów, pub = pijani klienci.

Spójrz na swoją firmę z zewnątrz. Zrób listę potencjalnych zagrożeń i oceń ryzyko. Wybierz te najgroźniejsze i najbardziej prawdopodobne.

Po zinwentaryzowaniu potencjalnych źródeł kryzysowych zdarzeń opracuj z zespołem kryzysowym plany działania i komunikacji w konkretnych sytuacjach. Przećwicz te plany na symulacjach kryzysowych.

Oto co powinien zawierać plan kryzysowy:

1. Z kim musisz się komunikować?

Lista grup docelowych zależy od sytuacji, na przykład:

• klienci,
• dostawcy,
• media (prasa, radio i telewizja),
• osoby obserwujące firmowe profile w mediach społecznościowych,
• politycy,
• opinia publiczna.

2. Jakie masz narzędzia komunikacji?

Dobór metod i kanałów komunikacji zależy od sytuacji i grup docelowych, na przykład:

• informacja prasowa,
• konferencja prasowa,
• e-mail,
• firmowa strona WWW,
• media społecznościowe.

3. Kto będzie wypowiadał się publicznie?

W planie powinno być opisane kto będzie wypowiadał się w mediach w imieniu firmy w konkretnych sytuacjach. Nie zawsze musi to być szef firmy lub rzecznik prasowy. Czasem może to być kierownik wydziału. Ważne, żeby każda z tych osób przeszła szkolenie medialne.

Firmę może reprezentować w mediach:

• właściciel,
• prezes lub dyrektor,
• kierownik wydziału,
• kierownik marketingu,
• specjalista PR,
• prawnik.

Jeżeli przygotowanie planu kryzysowego przekracza Twoje siły lub uważasz, że firma jest zbyt mała, żeby mogły się nią zainteresować media w sytuacji kryzysowej, zadaj sobie takie pytania: 1. Gdyby jednak wydarzyło się coś złego, jaki jest najgorszy scenariusz? 2. Co powiedzą media? 3. Jak zachowają się pracownicy? 4. Co pomyślą i zrobią klienci? 5. Jak to wpłynie na sytuację finansową firmy i jej przyszłość?

Potraktuj to tak jak jakbyś miał zadbać o swoje zdrowie. Jeśli je szanujesz i wiesz ile zależy od dobrego samopoczucia (i na przykład spokojnego snu), lepiej docenisz rolę i wartość przygotowania do zarządzania kryzysem i komunikacją kryzysową.

Jeśli potrzebujesz pomocy w przygotowaniu do zarządzania kryzysem, prosimy o kontakt. Nasz telefon: 77 441 40 14.

3 pytania o zarządzaniu reputacją

Na szkoleniu z zarządzania reputacją dla firm finansowych było dużo pytań. Uczestnicy pytali o plany kryzysowe, narzędzia komunikacji wewnętrznej i metody pomiaru reputacji doradców finansowych.

Na każdym szkoleniu są pytania ogólne (te powtarzają się najczęściej) i szczegółowe (związane z branżą, wydarzeniem lub miejscem).

Oto trzy pytania, które najczęściej powtarzają się na naszych szkoleniach:

1. Czy porady dotyczące zarządzania reputacją są takie same dla wszystkich firm bez względu na branżę? Na przykład czy Pressence Public Relations zaleciłaby takie same działania małej firmie finansowej i dużemu bankowi?

Audyty ryzyka i procesy zarządzania reputacją stosowane przez Pressence Public Relations mogą być wykorzystane w każdej branży i przez każdą firmę (bez względu na wielkość i pozycję na rynku). Proces analizy ryzyka jest ten sam, ale wnioski i zalecenia zależą od wyników audytu.

Każda firma ma inne potrzeby, cele biznesowe i różne grupy interesariuszy. Celem zarządzania ryzykiem reputacyjnym jest zebranie informacji i przygotowanie zestawu rekomendacji dla konkretnej firmy w konkretnej sytuacji.

2. Czy firmy powinny komunikować się w sytuacji kryzysowej tak samo ze wszystkimi interesariuszami?

Nie ma skutecznego zarządzania reputacją bez dokładnego poznania potrzeb i opinii swoich interesariuszy. To oni budują reputację marki. Nie wolno jednak mylić marki z reputacją.

Marka jest kreacją firmy – to zestaw opinii wykreowanych o niej przez samą firmę. Reputacja to percepcja firmy i opinie o niej wytworzone przez interesariuszy (na przykład klientów, ekspertów i polityków). Dlatego firma powinna uwzględnić w komunikacji specyficzne potrzeby i oczekiwania konkretnych grup interesariuszy.

3. Dużo czytam o zarządzaniu reputację w Internecie. Czy Pressence Public Relations podchodzi do zarządzania reputacją online tak samo jak większość ekspertów?

Pressence Public Relations uważa, że na reputację firmy wpływają trzy czynniki: 1. odpowiedzialna działalność operacyjna, 2. pozytywna opinia interesariuszy i 3. stabilność finansowa.

Zarządzanie reputacją w Internecie (na przykład w mediach społecznościowych) polega na kontrolowaniu tego jak firma prezentuje się w Sieci. Chodzi o pozycjonowanie marki w wyszukiwarkach internetowych (SEO), promocję pozytywnych opinii i spójną komunikację online (na stronie WWW, firmowym blogu i profilach w mediach społecznościowych). Takie holistyczne podejście do zarządzania reputacją zwiększa zaufanie do firmy i zmniejsza zagrożenie kryzysami.

Jeśli masz pytanie o zarządzaniu reputacją i/lub komunikacji kryzysowej, napisz je w komentarzu. Chętnie też porozmawiamy. Nasz telefon: 77 441 40 14.

Chciałbyś obejrzeć "Titanica" od końca?

Jeśli obejrzysz "Titanica" od końca, poznasz wzruszającą historię magicznego statku, który wynurzył się z morza, żeby ocalić ponad tysiąc rozbitków i szczęśliwie wrócił do portu.

Oceniając swoje działania i słowa w sytuacji kryzysowej czasem zastanawiamy się co byśmy zrobili inaczej, gdyby można było cofnąć czas. Nic nie można już zmienić, ale wnioski warto wykorzystać w przyszłości.

Łatwo zauważyć rażące błędy (media nie darują żadnego), ale trudniejsze do wykrycia (i oceny) są błędy mniejsze i bardziej subtelne (o większości media nie wiedzą).

Bardzo trudno jest obiektywnie i dokładnie ocenić czy plan kryzysowy był dobry czy zły lub czy był właściwie wykorzystany w sytuacji kryzysowej.

Nie ma planu, który zneutralizuje wszystkie negatywne skutki kryzysu. Analizując skuteczność działań po kryzysie zawsze okaże się, że coś można było zrobić lepiej, szybciej lub taniej. Ale bez planu (jeżeli nie wydarzy się cud) byłoby to zrobione gorzej, dłużej i drożej.

Stąd pytanie: jak ocenić skuteczność działań w zarządzaniu kryzysem?

W Pressence Public Relations zadajemy sobie trzy ważne pytania:

1. Czy ludzie nadal mają zaufanie do firmy?

Inaczej wygląda kiedy klienci wspierają swoją firmę, inaczej kiedy ją krytykują i/lub się od niej odsuwają. Wsparcie klientów zwiększa skuteczność tego, co firma robi, żeby rozwiązać problem. Jeśli na koniec zaufanie do firmy się nie zmniejszyło, to znak, że kryzys jej nie zaszkodził.

2. Czy firma zachowała dobre relacje z lokalną społecznością?

Kryzys to czas testu dla firmy i jej relacji z klientami. Dobre relacje z lokalnymi mediami, stowarzyszeniami branżowymi i lokalną społecznością pomagają przetrwać trudne chwile. Te relacje będą potrzebne także po uporaniu się z kryzysem. Jeśli nie przetrwają chwili próby, negatywne skutki osłabienia (lub zerwania) relacji firma będzie odczuwać jeszcze przez długi czas.

3. Czy udało się utrzymać morale i wsparcie pracowników i ich rodzin sprzed kryzysu?

Nigdy nie lekceważ negatywnego wpływu kryzysu na swoich pracowników. Jeśli ludzie są źli na Twoją firmę za to, co się stało, mogą to przykro odczuć Twoi pracownicy i ich rodziny. Sąsiedzi mogą być wobec nich nieprzyjemni. Swoje mogą także odcierpieć dzieci w szkole. Jeśli nie otoczysz ich należytą opieką i nie zadbasz o właściwą komunikację wewnętrzną, skutki demoralizacji wśród pracowników możesz odczuwać przez lata.

Konkluzja

W sytuacji kryzysowej ujawnia się prawdziwy charakter człowieka. To samo dotyczy firm i instytucji. Opinia publiczna i media zapamiętają szczerość, otwartość i silne przywództwo. Nie zapomną kłamstwa, obłudy i ucieczki z kapitańskiego mostka.

Jeśli potrzebujesz pomocy w przygotowaniu się do zarządzania kryzysem i komunikacją kryzysową, prosimy o kontakt. Nasz telefon: 77 441 40 14.

Jak się czujesz po zamachu terrorystycznym?

Dlaczego reporterzy pytają jak ktoś się czuje w sytuacji kryzysowej? Co przeżywa? O czym myśli?

Jak ma się czuć ktoś kto stracił bliską osobę w zamachu terrorystycznym? Kto dowiedział się, że jest poważnie chory? Komu porwano dziecko na spacerze w parku?

Na pierwszy rzut oka to głupie pytanie. Jak ma się czuć? Okropnie! Strasznie! Fatalnie!

Miałem wiele takich rozmów kiedy pracowałem jako dziennikarz. Dlaczego reporterzy zadają oczywiste pytania?

Odpowiedź jest prosta. Poznałem ją w pierwszym dniu pracy w redakcji: nigdy nie zakładaj niczego z góry.

Większości z nas wydaje się, że wiemy, co czują ludzie, bo sądzimy, że inni przeżywają to samo co my. Mówimy o empatii, zrozumieniu i współodczuwaniu. Zapominamy, że ludzie różnie reagują na tragiczne wydarzenia. Na szczęśliwe także.

Nigdy nie zakładaj, że ludzie czują to samo co Ty. A nawet gdyby tak było, skąd pewność, że tak samo to opiszą?

Możesz wierzyć lub nie, ale ludzie mówią najciekawsze rzeczy odpowiadając na najbardziej oczywiste pytania. A praca reportera polega na opisaniu tego, co ludzie mówią i czują, a nie tego, co mu się wydaje.

Reporterzy wiedzą, że najwięcej mogą się dowiedzieć zadając pytania otwarte – takie, na które nie można odpowiedzieć tak lub nie. To samo dotyczy pracy w PR.

Odpowiedzi na pytania kto, co, kiedy, gdzie i dlaczego pokazują tylko podstawowe fakty. Żeby dowiedzieć się więcej, musisz zadać dodatkowe pytania – najlepiej otwarte.

Jeśli z góry uznasz, że wiesz coś na pewno, możesz nigdy nie dowiedzieć się, co tak naprawdę się wydarzyło, jak to ludzie zapamiętali i przeżyli.

Od czego zacząć zarządzanie sytuacją kryzysową

Klienci często pytają mnie od czego zacząć zarządzanie sytuacją kryzysową – co robić w pierwszych minutach kryzysu?

Zarządzanie kryzysem zaczyna się od uspokojenia emocji. Pierwsza rzecz to złapanie i wyrównanie oddechu.

W idealnym świecie firma ma plan kryzysowy a członkowie sztabu kryzysowego są po warsztacie kryzysowym, na którym przećwiczyli scenariusze najgroźniejszych i najbardziej prawdopodobnych kryzysowych zdarzeń.

Ćwiczenia kryzysowe pokazują słabe strony planu kryzysowego i dają czas na usunięcie wad. Symulacje pozwalają także przećwiczyć swoje role i zadania w sytuacji kryzysowej.

W kryzysie zawsze jest za mało czasu. Stres i strach nie pomagają podejmować trafnych decyzji. Ale nie ma dobrych decyzji podjętych za późno.

Dobra wiadomość jest taka, że strach jest czynnikiem ratującym nam życie. Ten kto się niczego nie boi naraża się na duże niebezpieczeństwo.

Zła wiadomość jest taka, że ucieczka rzadko jest optymalnym rozwiązaniem. Mimo przyspieszonego bicia serca i nieregularnego oddechu trzeba mężnie stawić czoła zagrożeniu – trzeba zatroszczyć się o swoich pracowników i klientów.

Oto, co pomaga opanować negatywne emocje w pierwszej fazie kryzysu:

1. Oddychaj powoli i głęboko. Pozbieraj i uporządkuj myśli.

2. Zastanów się co wiesz i czego nie wiesz. Jakie decyzje możesz podjąć na podstawie tego, co wiesz?

3. Przypomnij sobie czego nauczyłeś się na szkoleniu o komunikacji kryzysowej. Z kim musisz się skontaktować i w jakiej kolejności? Co masz powiedzieć?

4. Każdy członek sztabu kryzysowego ma swój zakres obowiązków i zadań. Przypomnij sobie swoje zadania i zastanów się co możesz robić, żeby pomóc rozwiązać kryzysowy problem.

Konkluzja

Ludzie podziwiają tych, którzy w trudnej sytuacji pokazują mocne nerwy i robią to, czego się od nich oczekuje. Spokój i opanowanie tonują nastroje i udzielają się Twoim pracownikom. Razem – zachowując zimną krew – szybciej uporacie się z kryzysem.

Jeśli potrzebujesz pomocy w przygotowaniu się do zarządzania kryzysem, prosimy o kontakt. Nasz telefon: 77 441 40 14.

Najsłabszy element kryzysowego testu online

Na warsztacie kryzysowym klient zapytał czy znam internetowe narzędzie do sprawdzenia umiejętności podejmowania właściwych decyzji w sytuacji kryzysowej. Oczywiście, że są takie serwisy.

Słabością kryzysowych testów online jest jednak to, że nie uwzględniają czynnika ludzkiego – najsłabszego elementu w zarządzaniu kryzysowym. Dlaczego najsłabszego? Bo najmniej przewidywalnego.

Inaczej człowiek się zachowuje kiedy siedzi przed komputerem, inaczej kiedy podejmuje decyzje w stresie lub panice. Inaczej kiedy sam wybiera najlepszy wariant, inaczej kiedy działa w zespole.

To prawda, że żadna symulacja nie przygotowuje w pełni do zarządzania prawdziwym kryzysem, ale na pewno pokazuje jak ludzie i zespoły mogą się zachować w określonych sytuacjach. Każdy może poznać swoje silne i słabe strony oraz plusy i minusy współpracowników. To dobra lekcja pokory i zachęty do pracy nad sobą.

Kryzysowe ćwiczenia ujawniają różne zachowania. Pamiętam symulację, na której spokojny i kulturalny szef zespołu kryzysowego sumiennie zbierał i analizował wszystkie informacje i w nieskończoność odwlekał podjęcie decyzji co robić.

Pamiętam też warsztat kryzysowy, na którym zestresowany lider przeklinał jak szewc i krzyczał na swój zespół. To było tylko szkolenie (nikomu nic realnie nie groziło), a mimo to lider nie wytrzymał presji. Dlatego w raporcie końcowym z warsztatu zaproponowaliśmy dla niego w zespole kryzysowym mniej odpowiedzialną rolę.

W prawdziwym kryzysie nie zmienia się słabego lidera bez pewności, że nowy będzie lepszy. Ale wtedy nie ma czasu na ryzykowne eksperymenty. Na warsztacie kryzysowym jest czas na wszystko. Każdy błąd można naprawić i spokojnie omówić.

Co można przewidzieć w sytuacji kryzysowej?

Większość kryzysów przebiega według pewnego schematu. Zaraz po kryzysowym zdarzeniu jest faza zbierania informacji. To czas szukania odpowiedzi na podstawowe pytania kto, co, gdzie i kiedy. Firma chce poznać skalę i skutki tego, co się stało.

Bardzo szybko pojawiają się także pytania jak (jak to było możliwe?) i dlaczego (kto zawinił?). To nie jest dobry czas na takie pytania. Firmy, które oprą się pokusie szukania winnych (na to będzie pora po rozwiązaniu problemu) i skupią na przyszłości (co jeszcze może zdarzyć) mają większą szansę na wyjście z kryzysu obronną ręką.

Co można jeszcze przewidzieć w sytuacji kryzysowej? Pracownika, który przekaże mediom poufne informacje, polityka, który spróbuje wykorzystać kryzys do własnych interesów, konkurencję, która zechce przejąć klientów, itd. Każda z tych grup ma swoje interesy i własne oczekiwania co firma powinna zrobić.

Nie można przewidzieć wszystkich błędów jakie popełnią ludzie i ich skutków. Ale jak ognia należy unikać sytuacji, w których zamiast samodzielnie podejmować decyzje jesteś zmuszony robić to, co dyktują inni. Cudze błędy bolą bardziej od własnych.

Jakie wybrać odpowiedzi w kryzysowym teście online? Wybierz aktualny plan kryzysowy, sprawdzony w praktyce proces przekazywania najnowszych informacji i klarowne role członków sztabu kryzysowego. Przygotuj się na najgorsze i nie panikuj kiedy będzie jeszcze gorzej.

I jeszcze jedno. Żaden kryzys nigdy się nie kończy. Każdy coś zmienia w firmie i ludziach. Postaraj się, żeby to była zmiana na lepsze.

Jeśli potrzebujesz pomocy w przygotowaniu się do zarządzania kryzysem, prosimy o kontakt. Nasz telefon: 77 441 40 14.

O warsztacie kryzysowym przy kawie

Z rzeczniczką prasową dużej firmy z siedzibą w Warszawie usiedliśmy przy kawie, żeby porozmawiać o warsztacie kryzysowym. Uśmiechnęła się kiedy powiedziałem, że kryzysy podobnie jak kawa podnoszą ciśnienie, zostawiają trudne do usunięcia plamy i należy ich unikać przed snem.

"Kryzysami w naszej firmie zajmuje się Dyrektor Generalny." – powiedziała.

"A co się dzieje kiedy jest chory lub odpoczywa na wakacjach?" – zapytałem próbując ukryć zdumienie.

"Wtedy wszystko spada na mnie. Jesteśmy zgranym zespołem i dobrze się rozumiemy. Kilka razy sugerowałam zorganizowanie warsztatu kryzysowego lub symulacji, ale dyrektor uważa, że to niepotrzebne." – wyjaśniła.

Niestety, podobnie myśli się w wielu firmach i instytucjach. Co ciekawe, o wiele częściej tam gdzie najważniejszymi osobami są mężczyźni.

Pieniądze na przygotowanie do zarządzania kryzysem to najlepsza inwestycja w bezpieczeństwo i przyszłość. Prowadząc przez ponad 15 lat szkolenia medialne i warsztaty kryzysowe zauważyłem, że firmy i instytucje, które nie skąpiły grosza na szkolenia dla swoich pracowników lepiej radziły sobie w sytuacjach kryzysowych.

Oto 3 powody dlaczego warto inwestować w pracowników:

1. Reporterzy są niecierpliwi.

Jeśli w firmie jest kilka osób po szkoleniu medialnym, dajesz reporterom większy wybór niż konkurencja, która ma tylko jednego rzecznika. Mimo zwolnień lekarskich, wyjazdów służbowych i urlopów zawsze jest na miejscu pracownik, który może rozmawiać z mediami.

2. Liczy się autentyczność.

Reporterzy chcą rozmawiać z prawdziwymi ludźmi o prawdziwych problemach. Nie lubią praktyków PR uważanych za "nieszczerych i niedoinformowanych" i nie zawsze mają ochotę na wizytę w gabinecie prezesa. Dysponując grupą pracowników po szkoleniu medialnym gotowych do udzielenia wywiadu zwiększasz szansę na pozytywny kontakt z mediami.

3. Kryzys wyczerpuje ludzi.

Kiedy wydarzy się coś złego media nie odpuszczają ani na chwilę. Reporterzy pytają co się stało i bez przerwy domagają się najnowszych informacji. Po 24 godzinach ludzie ze sztabu kryzysowego będą chcieli się przespać, ale reporterzy wciąż będą żądali kolejnych informacji. Bez większej grupy pracowników pracujących na zmiany i przeszkolonych w komunikacji z mediami nie udźwigniesz ciężaru zarządzania kryzysem.

Jeśli jesteś zainteresowany szkoleniem medialnym lub warsztatem kryzysowym, prosimy o kontakt. Nasz telefon: 77 441 40 14.

Co najgorszego może się zdarzyć, czyli najważniejsze pytanie na warsztacie kryzysowym

Przygotowanie planu kryzysowego wymaga dużej wyobraźni, ale nie ma nic wspólnego z bujaniem w obłokach.

Podstawą dobrego przygotowania jest dokładna analiza wszystkich możliwych kryzysowych scenariuszy i opisanie ich według dwóch kryteriów: 1. prawdopodobieństwo wystąpienia i 2. wpływ zagrożenia na firmę.

Celem analizy jest także opisanie tego, czym zajmują się poszczególne działy firmy i ocena ich wagi w utrzymaniu ciągłości działania. Co najgorszego może się zdarzyć i które działy są niezbędne do utrzymania ciągłości działania?

Następnym etapem jest opracowanie planu. Nie ma planu kryzysowego, który przygotuje na wszystkie możliwe zdarzenia, ale opracowanie planów dotyczących najbardziej prawdopodobnych wypadków znacząco wzmocni odporność firmy na kryzys.

Plan kryzysowy powinien opisywać działania w sytuacji dużej katastrofy. W przypadku mniej dotkliwych zdarzeń aktywuje się tylko te elementy planu, które wystarczą do rozwiązania problemu i komunikacji efektów. Przy takim podejściu jeden plan można wykorzystać do zarządzania 90% kryzysowych zdarzeń. Co najgorszego może się zdarzyć w przypadku przeoczenia ważnego elementu w planie kryzysowym i jakie to może wywołać skutki?

Po zestawieniu listy możliwych kryzysowych zdarzeń, analizie tego, co robią poszczególne działy i opisie scenariuszy działań w kryzysowych sytuacjach czas na testowanie planu. Warsztat kryzysowy jest najlepszą metodą sprawdzenia praktycznej wartości planu i umiejętności ludzi odpowiedzialnych za zarządzanie kryzysem. Co najgorszego może się zdarzyć po wykryciu w planie kryzysowym niejasnych instrukcji lub braku informacji jak postąpić w konkretnych sytuacjach?

Testowanie i ćwiczenia służą doskonaleniu umiejętności i usunięciu wad w planie kryzysowym. Pomyśl co może ograniczyć skutki katastrofy i dodaj te elementy do swojego planu. Co najgorszego może się zdarzyć jeśli nie będziesz miał aktualnego planu kryzysowego?

Jeśli jesteś zainteresowany warsztatem kryzysowym lub masz pytanie o komunikacji kryzysowej, prosimy o kontakt. Nasz telefon: 77 441 40 14.

Żeglować trzeba umieć w każdych warunkach

Dawniej statki były z drewna, a ludzie z żelaza.

Zawsze kiedy patrzę na stare, opuszczone łodzie na brzegu przypominam sobie co często słyszę w wielu firmach. Kryzys? To nas nie dotyczy.

Niestety życie pokazuje, że jest inaczej. Wystarczy jeden błąd (szyprowie łodzi rybackich wiedzą o czym mówię) i kłopot gotowy. Pół biedy kiedy chodzi tylko o majątek. Gorzej kiedy zagrożone jest życie lub zdrowie.

Stare żeglarskie powiedzenie mówi, że najlepszym lekiem na chorobę morską jest położyć się w cieniu rozłożystego dębu. Jeśli chcesz mieć w sytuacji kryzysowej jeszcze większe kłopoty, udawaj, że nic się nie stało. Unikaj kontaktu z mediami. Ignoruj pytania klientów. Lekceważ to, co ludzie mówią o Tobie w mediach społecznościowych.

Prawda jest taka, że więcej niż połowa firm, które doświadczyły kryzysu znika z rynku w ciągu dwóch lat. Te liczby są jeszcze bardziej okrutne dla firm, w których doszło do kradzieży danych osobowych klientów lub włamania do wewnętrznej sieci informatycznej.

Powiesz, że straszę? Nie. Tylko ostrzegam przed atakiem piratów, sztormem, mielizną, itp.

Na szkoleniach kryzysowych Pressence Public Relations często powtarzamy: To, co mówisz w sytuacji kryzysowej jest ważniejsze od tego jak to robisz, ale jeśli robisz to źle, to, co mówisz jest mniej ważne.

W sytuacji kryzysowej wiatr wieje z różnych kierunków. Im lepiej jesteś przygotowany do zarządzania kryzysem, tym większe szanse, że uda się wyjść z opresji bez większych strat. W komunikacji kryzysowej pomagają:

1. aktualny plan kryzysowy,

2. doświadczony zespół kryzysowy,

3. dobra reputacja.

Żeglować trzeba umieć w każdych warunkach. Najlepszym lekiem na kryzys w firmie lub instytucji jest dobre przygotowanie.

Jeśli potrzebujesz pomocy w komunikacji kryzysowej, prosimy o kontakt. Nasz telefon: 77 441 40 14.

Czy Twój plan kryzysowy przetrwa pierwszą godzinę kryzysu?

Przed chwilą odebrałeś telefon.

W firmie wykryto poważny wyciek danych klientów. Albo ktoś wykradł służbowe e-maile, które za chwilę może poznać cały świat. Albo Twoje nazwisko ktoś wymienił na przesłuchaniu sejmowej komisji śledczej. Albo podejrzewa się, że Twój produkt wywołuje pożary w samolotach. Albo były pracownik opisał na swoim blogu molestowanie stażystek na firmowej imprezie.

Nie wpadasz w panikę, bo masz aktualny plan kryzysowy i jesteś przygotowany na każdy z tych scenariuszy. Zgadza się?

Gdzie jest ten plan?

Kiedy ostatnio był aktualizowany?

Kto jest w zespole kryzysowym?

Jak szybko możesz skontaktować się z członkami zespołu kryzysowego?

Czy rzecznik prasowy przeszedł szkolenie z komunikacji kryzysowej?

Aktualny plan kryzysowy jest jak plan emerytalny. Każdy mówi, że dobrze go mieć, ale tylko nieliczni dodatkowo oszczędzają na emeryturę – inne sprawy są ważniejsze.

Niedawno rozmawiałem z kilkoma szefami średnich firm. Jeden powiedział, że ma plan kryzysowy – aktualizowany ostatnio 10 lat temu. Inny przysłał mi kilka wersji swojego planu kryzysowego do oceny. Jak się szybko dowiedziałem autor tego planu nie pracuje już w tej firmie od 5 lat.

Żyjemy w czasach dużej niepewności i coraz większego ryzyka. Technologia cyfrowa i media społecznościowe zwiększyły szybkość rozpowszechniania kryzysowych informacji. Pojawiły się też nowe rodzaje zagrożeń, na przykład masowa publikacja fałszywych informacji, wycieki danych, włamania do systemów informatycznych, itp.

Sprawdź jak jesteś przygotowany do kryzysu. Sięgnij do swojego planu kryzysowego. Jeśli nie będziesz zadowolony z tego co zobaczysz (lub w ogóle nic nie znajdziesz), zacznij pracę nad nowym planem kryzysowym – dzisiaj, zaraz, teraz.

Jeśli potrzebujesz pomocy w przygotowaniu planu komunikacji kryzysowej, prosimy o kontakt. Nasz telefon: 77 441 40 14.

Jak odróżnić w Internecie fałszywe informacje od prawdziwych?

Jeśli coś wygląda na kłamstwo, brzmi jak kłamstwo i pachnie kłamstwem...

W Internecie publikowane są codziennie tryliony nowych informacji. Dobrze, że nie wszystkie są ważne. Źle, że nie wszystkie są prawdziwe.

Fałszywe informacje cieszą się dużą popularnością, bo tworzone są tak, aby zaciekawić i prowokować do dyskusji. Zwykle są mieszanką fikcji z tym, co mogło się wydarzyć.

Publikacja na swoich profilach w mediach społecznościowych niesprawdzonych informacji nie ma nic wspólnego z korzystaniem z prawa do wolności słowa. Rozpowszechnianie kłamstw i pomówień jest rażącym naruszeniem wolności słowa. Ktoś kto nie dba o weryfikację informacji udostępnianych na swoim profilu online, sam staje się mimowolnym wspólnikiem kłamcy i oszczercy.

Jak sprawdzić prawdziwość informacji

Dla wielu osób media społecznościowe są dzisiaj podstawowym źródłem informacji. Niestety, to, co się publikuje online nie przechodzi (inaczej niż w dziennikarstwie) profesjonalnej weryfikacji. Jak sprawdzić prawdziwość tych informacji?

Zacznij od daty. Czasem publikuje się ponownie stare informacje tak, żeby wyglądały na nowe. Stara informacja podana w innym czasie i kontekście nabiera zupełnie innego znaczenia.

Przeczytaj nie tylko tytuł informacji (zwykle sensacyjny), ale także pierwszy akapit. Tytuły często wprowadzają w błąd – świadomie i celowo. Nie chodzi o fakty, ale o wywołanie zainteresowania i zwiększenie liczby odwiedzin na stronie. W dobrze skonstruowanym pierwszym akapicie znajdziesz konkrety – nazwiska, daty, liczby i przykłady. Czy ich treść zgadza się z tytułem?

Sprawdź źródło informacji i zobacz jakie inne informacje wcześniej publikowało. Czy to są wiarygodne tematy czy fantastyczne historie rodem prosto z brukowca? Sprawdź w Google co na te tematy pisały lub piszą inne media. Jeśli znajdziesz te tematy na wiarygodnych stronach, na przykład na www.rp.pl, www.polskieradio.pl lub www.tvp.pl, prawdopodobnie informacja jest prawdziwa.

Jeśli informacja jest prawdziwa, znajdziesz w Internecie więcej artykułów na ten temat napisanych przez innych dziennikarzy. Na konkurencyjnym rynku mediów nikt nie pominie ważnej wiadomości dokładnie sprawdzonej przez dziennikarzy i redaktorów w kilku niezależnych źródłach.

Dobrą metodą weryfikacji informacji jest sprawdzenie źródła zdjęć jej towarzyszących. Na stronie www.tineye.com możesz szybko sprawdzić źródło pochodzenia zdjęcia. Jeszcze łatwiej wykorzystać wtyczkę do przeglądarki (Firefox, Chrome, Safari). Po kliknięciu na zdjęcie w menu kontekstowym pojawi się opcja "Search on TinEye" do przeszukania zasobów Internetu.

Pamiętaj także, że szokujące tytuły, sensacyjne tematy i śmieszne zdjęcia zwykle nie są takie szokujące, sensacyjne czy śmieszne. Ich celem jest zwiększenie popularności danego portalu, bloga lub profilu online. Zanim je polubisz lub udostępnisz na swoim profilu zastanów się czy nie są zbyt przerażające, bulwersujące lub komiczne, żeby były prawdziwe.

Konkluzja

W ocenie prawdziwości informacji kieruj się zdrowym rozsądkiem i sporą dawką sceptycyzmu wobec wszystkiego co przeczytasz online. Nie daj się manipulować. Sprawdzaj każdą ważną informację w dwóch niezależnych źródłach, z których jedno (jeśli to możliwe) powinno być poza Internetem.

Jak sprawdzasz prawdziwość informacji w Internecie? Napisz o tym w komentarzu.

Ile kosztuje PR kiedy czas jest na wagę złota?

Miałeś do czynienia z klientem, który zwrócił się o pomoc w pilnej i ważnej sprawie? Szukał porady jak się zachować w kryzysowej sytuacji? Chciał wiedzieć co powiedzieć mediom? Teraz, zaraz, natychmiast!

Jeśli tak, witam w ekskluzywnym klubie ekspertów PR.

Współpraca ze znaną osobą (na przykład politykiem lub celebrytą) lub dużą firmą w sytuacji kiedy czas jest na wagę złota może być ekscytującym i zyskownym wyzwaniem.

Przed przystąpieniem do pracy zadbaj o swoje interesy. Do normalnej stawki za doradztwo w zarządzaniu kryzysem dodaj opłatę za – nazwijmy to – pracę w wyjątkowych okolicznościach lub – jeśli wolisz – na specjalnych zasadach.

Od dużej firmy lub prominentnej osoby w kryzysie pobierz z góry bezzwrotną płatność w wysokości kilkunastu tysięcy złotych. Za każdą rozpoczętą godzinę pracy pobieraj honorarium wyższe od standardowej stawki.

Dlaczego honorarium ma być płatne z góry i stawka godzinowa wyższa od normalnej?

Powodów jest kilka. Musisz na przykład wiedzieć: 1. Czy klient ma aktualny plan kryzysowy? 2. Czy potrzebne będzie szkolenie medialne? 3. Czy klient jest kimś sławnym? 4. Co będzie jeśli popełni w kryzysie jakiś błąd? 5. Co zrobić jeśli odmówi rozmowy z mediami? 6. Jak się zachować kiedy kilka stacji telewizyjnych chce zrobić wywiad w tym samym czasie? 7. A jeśli media nagle przestaną interesować się kryzysem klienta?

Honorarium płatne z góry chroni Twoje interesy w każdej z tych sytuacji.

Oto trzy przykłady pokazujące o czym mówię i jak to działa:

1. Organizacja pozarządowa przygotowała ogólnokrajową kampanię PR. Sami zebrali pieniądze na kampanię. To był jeden z moich najlepszych klientów – za wszystko zapłacił z góry.

2. Szef firmy transportowej miał problem rodzinny, który szkodził jego interesom. Zaproponowałem wysokie honorarium. Po negocjacjach obniżyłem trochę stawkę. Klient nie zapłacił ani złotówki. Wniosek? Czasem trzeba wystawić fakturę za pierwsze spotkanie i przygotowanie oferty. Ja szanuję czas klienta – dlaczego on nie ma szanować mojego?

3. Dyrektor szkoły miał problem z nauczycielem oskarżanym o molestowanie uczennicy. Honorarium za całość otrzymałem z góry. Wystarczyło jedno spotkanie, żeby rozwiązać problem z nauczycielem.

Oprócz czasu wyceń także wiedzę jaką przekazujesz klientowi. Każdy kryzys PR jest inny i wymaga trochę innej strategii. Jako ekspert możesz szybciej ocenić co w danej sytuacji pomoże rozwiązać problem a co zaszkodzi.

Oto pięć praktycznych wniosków:

1. Wystaw fakturę za pierwsze spotkanie i przygotowanie oferty. Jeśli klient wybierze innego eksperta PR, to będą jedyne pieniądze jakie zarobisz.

2. Poproś o wysokie bezzwrotne honorarium płatne z góry. Podaj wyższą od normalnej stawkę za każdą rozpoczętą godzinę pracy. Nie rób nic zanim pieniądze na trafią na Twoje konto.

3. Do pracy przystępuj po podpisaniu umowy zatwierdzonej przez Twojego prawnika.

4. Wytłumacz klientowi, że postępujesz tak z powodu wagi projektu i poczucia odpowiedzialności za jego sukces.

5. Jeśli klient przyjmie te warunki, zrób dla niego wszystko do czego się zobowiązałeś. Jeśli nie przyjmie, zrezygnuj ze współpracy. Może klient sam nie wie, czego chce albo nie ma pieniędzy.

Konkluzja

Każdy klient ma do wyboru dwie opcje: 1. przygotowanie się do kryzysu (bo kryzys może przydarzyć się każdemu) lub 2. czekanie ze wszystkim na ostatnią chwilę (bo być może nic złego się nie wydarzy).

Jeśli wybrał drugą opcję i oczekuje skutecznego działania, musi przyjąć, że teraz to on ma problem, który Ty możesz rozwiązać za wyższe honorarium, bo czas w kryzysie też ma wyższą wartość.

Słuchasz mnie? Uważnie?

Przywództwo to chyba najbardziej popularny temat na blogach o PR i komunikacji kryzysowej.

Wszędzie podkreśla się kluczowy wyróżnik lidera: umiejętność słuchania.

Myślisz, że ludzie mają ochotę wysłuchać Cię uważnie w sytuacji kryzysowej? A jak sam słuchasz kogoś kto chce powiedzieć coś ważnego w trudnej sytuacji? Masz na to czas i ochotę? Słuchasz uważnie bez wyciągania pochopnych wniosków? Wierzysz we wszystko na słowo czy chcesz dowodów?

Czepiam się? Ale tylko trochę...

Trudno wyobrazić sobie skuteczną komunikację kryzysową bez uważnego wysłuchania pracowników, klientów, konsumentów, partnerów biznesowych, konkurencji, liderów opinii, polityków, mediów, itd.

Oto cztery pytania pomagające ocenić umiejętność słuchania:

1. Ile masz czasu na słuchanie?

Albo inaczej: więcej w rozmowie słuchasz czy mówisz? Gdybym o to zapytał Twoich współpracowników, też by tak Ciebie ocenili? Skuteczni liderzy wolą słuchać niż mówić. Wiedzą, że tak mogą więcej się nauczyć.

2. Częściej pytasz czy przekazujesz własne opinie?

Jesteśmy otoczeni ludźmi, którzy albo mówią albo chcą coś powiedzieć. Wszyscy chcą dzielić się swoimi opiniami i radami i tylko nieliczni są szczerze zainteresowani cudzymi opiniami.

3. Chodzi Ci o informacje czy opinie?

Ostateczna decyzja o tym, co robić i mówić w sytuacji kryzysowej należy do lidera. Najlepsze decyzje podejmuje się do zebraniu informacji i opinii. Liderzy muszą znać granice swojej wiedzy i powinni wiedzieć kogo pytać o zdanie. W zespole doradców lidera powinna być osoba, która zawsze się z nim nie zgadza – tak dla higieny umysłowej :-)

4. Słuchasz, żeby zrozumieć czy krytykować?

Jednym z najbardziej skutecznych sposobów odcięcia się od nowych informacji jest automatyczne odrzucanie krytycznych głosów i opinii odbiegających od oczekiwań lidera. Nie, bo nie. Krytykanctwo i konstruktywna krytyka to dwa zupełnie inne podejścia do oceny cudzych opinii. W krytykanctwie dominuje chęć ośmieszenia i poniżenia adwersarza. W konstruktywnej krytyce są pytania pokazujące ciekawość i chęć zrozumienia innego punktu widzenia.

Konkluzja

Umiejętność uważnego, aktywnego i krytycznego słuchania buduje autorytet autentycznego lidera i zwiększa skuteczność komunikacji kryzysowej.

Dziękuję za uwagę.

Przygotowanie do zarządzania kryzysem i utrzymanie ciągłości działania

Przygotowanie do zarządzania kryzysem i utrzymanie ciągłości działania – te dwa wyrażenia często pojawiają się w dyskusjach o zarządzaniu kryzysowym tak jakby obydwa miały te same cele i priorytety. W rzeczywistości odnoszą się do różnych obszarów zarządzania kryzysowego.

Oto trzy podstawowe różnice:

1. Cel

Głównym celem przygotowania do zarządzania kryzysem jest ochrona ludzi (na przykład pracowników), zasobów (na przykład maszyn) i infrastruktury (na przykład systemu informatycznego) przed szkodą. Natomiast utrzymanie ciągłości działania koncentruje się na podtrzymaniu kluczowych działań operacyjnych firmy (na przykład produkcji i/lub świadczenia usług). Oczywiście skuteczna ochrona pracowników ułatwia utrzymać ciągłość działania, ale to są różne rodzaje aktywności.

W planach zarządzania kryzysowego znajdują się procedury i działania podejmowane zaraz po wystąpieniu kryzysowego zdarzenia. Natomiast utrzymanie ciągłości działania zajmuje się podtrzymaniem lub (w przypadku niepowodzenia) powrotem firmy do stanu sprzed kryzysu.

2. Zadania

Najlepiej kiedy przygotowaniem do zarządzania kryzysem i utrzymaniem ciągłości działania zajmują się dwa oddzielne zespoły. (W praktyce zwykle jest to niestety jeden zespół.)

Przygotowanie do zarządzania kryzysem i utrzymanie ciągłości działania dotyczy różnych zadań:

A. Przygotowanie do zarządzania kryzysem polega najczęściej na ochronie ludzi i zasobów przed zagrożeniem, organizowaniu warsztatów i symulacji, ewakuacji ludzi z zagrożonych terenów i współpracy z zewnętrznymi służbami ratowniczymi (na przykład pogotowie ratunkowe i straż pożarna).

B. Utrzymanie ciągłości działania związane jest z ochroną reputacji firmy online, naprawą lub wymianą maszyn, urządzeń i linii technologicznych przez służby utrzymania ruchu, przywróceniem sprawności systemów informatycznych i umożliwieniem ludziom powrotu do normalnej pracy.

3. Planowanie

Ponieważ przygotowanie do zarządzania kryzysem i utrzymanie ciągłości działania różnią się celami i zadaniami, wymagają innego planowania i przygotowania.

Zespół kryzysowy musi opracować listę wszystkich potencjalnych zagrożeń, na przykład powódź, wybuch lub atak terrorystyczny. Na symulacjach kryzysowych ćwiczy się zbieranie informacji, analizę sytuacji, podejmowanie decyzji i wykonywanie zadań zgodnie z procedurami opisanymi w planie kryzysowym, w tym komunikację z kluczowymi interesariuszami.

Natomiast zespół odpowiedzialny za utrzymanie ciągłości działania tworzy, weryfikuje i aktualizuje plany ułatwiające podtrzymanie produkcji lub szybkie jej przywrócenie po katastrofie.

Konkluzja

Mimo istotnych różnic przygotowanie do zarządzania kryzysowego i utrzymanie ciągłości działania łączy jeden nadrzędny cel: ochrona reputacji i pozycji firmy, instytucji lub organizacji na rynku. Na co dzień każdy pracuje zgodnie ze swoimi priorytetami, ale dzięki współpracy zwiększają szansę na wspólny sukces.

Jak wygląda w Twojej firmie przygotowanie do zarządzania kryzysem i utrzymania ciągłości działania? Kto się tym zajmuje? Czy to jest jeden zespół czy dwa? Napisz o tym w komentarzu.