Zarządzanie kryzysowe nie zaczyna się od komunikatu o tym, co się stało

Istotą zarządzania kryzysowego NIE jest budowanie przekazów.

W sytuacji kryzysowej najważniejsze jest doprowadzenie do zmiany myślenia i zachowania ludzi (członków zarządu, kierowników lub pracowników), których działania lub decyzje wywołały kryzysowe zdarzenie.

Eksperci PR nie są prawnikami. Nie mają obowiązku bronić klientów (osób prywatnych lub firm), którzy bez skrupułów kłamią w mediach w żywe oczy. Właściwie to powinni trzymać się od nich z daleka. Każde kłamstwo klienta – jeśli się od niego szybko nie zdystansują – zostanie wcześniej czy później wpisanie także na ich rachunek.

W sytuacji kryzysowej w pierwszej kolejności trzeba zadać sobie twarde pytania o to, co jest prawdą i co nią nie jest. Trzeba spojrzeć głęboko w oczy decydentom i tym, którzy wykonywali ich polecenia i sprawdzić czy rzeczywiście zajmują się rozwiązaniem problemu czy uciekają w niedomówienia, oskarżenia lub w ogóle negują sens jakiejkolwiek naprawy.

Jeżeli unikają jasnych odpowiedzi, trzeba szybko wstać, wyjść z pokoju i znaleźć klienta, który rozumie na czym polega skuteczne zarządzanie kryzysem.

Po drugie, należy sobie uświadomić konsekwencje ujawnienia prawdy o tym, co się stało – co będzie jeśli o tym powiemy i co będzie jeżeli nie powiemy.

Moje ponad 10-letnie doświadczenie w zarządzaniu kryzysami pokazuje, że każda decyzja ma skutki krótkofalowe (taktyczne) i długofalowe (strategiczne).

Może się zdarzyć, że jeśli nie powiemy wszystkiego mediom i opinii publicznej, sprawa wkrótce przycichnie. Jeśli jednak źle ocenimy sytuację (siedzimy cicho jak mysz pod miotłą), a ktoś zacznie dyskusję o tym wydarzeniu w mediach społecznościowych (bo gdzieś coś słyszał lub tak mu się wydawało), szkody mogą być dużo większe od tych, gdybyśmy od razu przyznali się do błędu.

Jeżeli popatrzymy na zarządzanie kryzysem strategicznie (do czego zawsze namawiam moich klientów), to w czasach Twittera i Facebooka nie ma co deliberować: wyjdzie to na jaw czy nie?

Jedyną skuteczną metodą obrony marki i reputacji jest ujawnienie prawdy na swoich warunkach (treść, kontekst, czas i miejsce). Klient, który to rozumie jest w lepszej sytuacji od tego, który woli kombinować.

Jak widać 2/3 zarządzania kryzysowego nie dotyczy komunikacji. Dopiero po zebraniu faktów i ocenie sytuacji można przejść do trzeciego etapu polegającego na zastanowieniu się jak pomóc naszym interesariuszom (pracownicy, klienci, media, partnerzy handlowi, liderzy opinii, politycy, itd.) zrozumieć istotę kryzysowego zdarzenia (co się wydarzyło i dlaczego). To czas na naprawę, przeprosiny, rekompensatę i udowodnienie, że podobne zdarzenie już się nie powtórzy.

Tak wyglądają trzy etapy zarządzania kryzysowego.

Dwa pierwsze etapy nie mają nic wspólnego z komunikacją. Jeśli je pominiemy, łatwo źle ocenić przyczyny kryzysowego zdarzenia i jego skutki oraz ulec pokusie uniknięcia odpowiedzialności. To właśnie wtedy mamy do czynienia z kryzysami długo opisywanymi w mediach i często kończącymi się upadkiem firmy, która wpadła w tarapaty.

Kłamliwy przekaz ma krótkie nogi. Manipulacja w erze mediów społecznościowych jest coraz trudniejsza i – w przypadku jej ujawnienia – płaci się za nią coraz wyższą cenę.

Jak obcinać długie języki

Na biurku redaktora wydania ogólnopolskiego dziennika zadzwonił telefon. Dziennikarz uznał, że informacja była ważna, ciekawa i … pilna. Dzwonił pracownik firmy, o której gazeta niedawno krytycznie pisała.

Niestety nawet najlepszy (i najdroższy) plan komunikacji w kryzysie może dużo stracić na wartości kiedy rozżalony pracownik postanowi przekazać mediom kłopotliwą dla firmy informację. Zamiast kontrolowanej aktywnej komunikacji z otoczeniem mamy nagle do czynienia z pasywną reakcją na atak anonimowego przeciwnika.

Oto trzy podstawowe powody dlaczego pracownicy donoszą na swego pracodawcę:

1. Relacje

Specjalista PR nie musi wiedzieć, którzy pracownicy chodzili do podstawówki z redaktorem naczelnym lokalnej gazety lub tego, że syn sekretarki prezesa gra w tenisa z synem prezentera wieczornych wiadomości. Nie można zabronić pracownikom prywatnych lub przypadkowych kontaktów z przedstawicielami mediów.

Jedynym sposobem ograniczenia szkodliwych efektów takich kontaktów jest edukacja pracowników. Pracownicy muszą być świadomi ryzyka rozmowy z dziennikarzami o ich firmie. Nie wystarczy notatka o tym w wewnętrznej instrukcji. Ten komunikat musi być powtarzany i utrwalany w firmowych biuletynach, na szkoleniach i zebraniach.

2. Siła ego

Kto ma informacje, ten ma władzę. Pokusa pokazania i wykorzystania siły, jaką daje informacja może być silniejsza od lojalności.

Rozwiązanie? Dokładnie kontroluj kto co wie. Pracownicy, którzy mają dostęp do zastrzeżonych, poufnych lub tajnych danych powinni podpisać dokumenty zobowiązujące do dyskrecji. W umowach powinny znaleźć się zapisy o karach za ujawnienie tajemnicy. Dokumenty dostępne w firmowym intranecie powinny być chronione hasłami dostępu. Nie mogą mieć do nich dostępu osoby postronne. Komputery nie powinny być zostawiane włączone bez nadzoru.

Jeżeli to możliwe, każdy dokument koduj indywidualnie. Możesz na przykład pozmieniać nieznacznie układ wyrazów w egzemplarzach dokumentów dla poszczególnych odbiorców. Kiedy podejrzewasz kogoś o przecieki, wyłącz go z kręgu osób zaufanych i kontaktuj się tylko z jego przełożonym.

3. Zemsta

Wielu pracowników przekazuje mediom drażliwe informacje z zemsty. Postępują tak kiedy informacja jest potencjalnie szkodliwa dla firmy i/lub bliskich współpracowników. Ten motyw często pojawia się w sytuacji konfrontacji pomiędzy zarządem i załogą.

Trudno taki problem rozwiązać od ręki. Po pierwsze, należy budować mocne i oparte na zdrowych zasadach relacje pomiędzy kierownictwem i pracownikami. A to oznacza szczere spotkania, uczciwe rozmowy i otwarte kanały komunikacyjne.

Kiedy pracownicy stoją murem za swoją firmą, prawdopodobieństwo, że ktoś zechce świadomie jej szkodzić jest dużo mniejsze.

Konkluzja

Komunikowanie się z otoczeniem to jedna z kluczowych funkcji praktyka PR. Od doboru komunikatów przekazywanym mediom zależy sukces lub porażka polityki informacyjnej.

Rozluźnienie kontroli nad przepływem informacji przypomina wpuszczenie psów do ogrodu: zapomnij o grządkach, kwiatkach i udanych zbiorach. Zanim pojawi się ważna wiadomość przygotuj swoich pracowników – tylko wtedy możesz liczyć na obfity plon w mediach i pozytywne komentarze.

Nadzieja w zarządzaniu sytuacją kryzysową

Jednym z zadań lidera zarządzającego sytuacją kryzysową jest danie nadziei, że można skutecznie uporać się z kryzysem.

Ludzie zmagający się z trudnym i złożonym kryzysem wcześniej czy później tracą energię, czują się zniechęceni i sfrustrowani. Lider jest tą osobą, która ma dodać im odwagi i zachęty.

Słyszałem o badaniu psychologów z Duke University, którzy włożyli do pojemników z wodą szczury. Żeby przeżyć, musiały przez cały czas pływać.

W pierwszej fazie eksperymentu naukowcy trzymali szczury w wodzie tak długo aż utonęły. Trwało to około 17 minut.

Następnie wrzucili do wody drugą partię szczurów, które wyjęli po kwadransie, żeby odpoczęły. Te same szczury wrzucone do wody po odpoczynku pływały tym razem... 36 godzin.

Wniosek z badania? Szczury, które wierzyły, że ktoś je uratuje, walczyły o przeżycie o wiele dłużej.

Wydaje się czasem, że łatwiej jest w sytuacji zagrożenia zmobilizować ludzi do działania groźbą lub szantażem niż pokazać dobry przykład, obiecać nagrodę lub dać nadzieję.

Przymus wydaje się dawać szybsze efekty. Zbudowanie pozytywnego nastawienia wymaga czasu, skupienia i wysiłku.

Ludzie w sytuacji kryzysowej – jak szczury z opisanego eksperymentu – będą dłużej walczyć i dadzą z siebie więcej jeśli wierzą w poprawę sytuacji. Bez nadziei zostaje tylko strach, rozpacz i apatia.