Słuchasz mnie? Uważnie?

Przywództwo to chyba najbardziej popularny temat na blogach o PR i komunikacji kryzysowej.

Wszędzie podkreśla się kluczowy wyróżnik lidera: umiejętność słuchania.

Myślisz, że ludzie mają ochotę wysłuchać Cię uważnie w sytuacji kryzysowej? A jak sam słuchasz kogoś kto chce powiedzieć coś ważnego w trudnej sytuacji? Masz na to czas i ochotę? Słuchasz uważnie bez wyciągania pochopnych wniosków? Wierzysz we wszystko na słowo czy chcesz dowodów?

Czepiam się? Ale tylko trochę...

Trudno wyobrazić sobie skuteczną komunikację kryzysową bez uważnego wysłuchania pracowników, klientów, konsumentów, partnerów biznesowych, konkurencji, liderów opinii, polityków, mediów, itd.

Oto cztery pytania pomagające ocenić umiejętność słuchania:

1. Ile masz czasu na słuchanie?

Albo inaczej: więcej w rozmowie słuchasz czy mówisz? Gdybym o to zapytał Twoich współpracowników, też by tak Ciebie ocenili? Skuteczni liderzy wolą słuchać niż mówić. Wiedzą, że tak mogą więcej się nauczyć.

2. Częściej pytasz czy przekazujesz własne opinie?

Jesteśmy otoczeni ludźmi, którzy albo mówią albo chcą coś powiedzieć. Wszyscy chcą dzielić się swoimi opiniami i radami i tylko nieliczni są szczerze zainteresowani cudzymi opiniami.

3. Chodzi Ci o informacje czy opinie?

Ostateczna decyzja o tym, co robić i mówić w sytuacji kryzysowej należy do lidera. Najlepsze decyzje podejmuje się do zebraniu informacji i opinii. Liderzy muszą znać granice swojej wiedzy i powinni wiedzieć kogo pytać o zdanie. W zespole doradców lidera powinna być osoba, która zawsze się z nim nie zgadza – tak dla higieny umysłowej :-)

4. Słuchasz, żeby zrozumieć czy krytykować?

Jednym z najbardziej skutecznych sposobów odcięcia się od nowych informacji jest automatyczne odrzucanie krytycznych głosów i opinii odbiegających od oczekiwań lidera. Nie, bo nie. Krytykanctwo i konstruktywna krytyka to dwa zupełnie inne podejścia do oceny cudzych opinii. W krytykanctwie dominuje chęć ośmieszenia i poniżenia adwersarza. W konstruktywnej krytyce są pytania pokazujące ciekawość i chęć zrozumienia innego punktu widzenia.

Konkluzja

Umiejętność uważnego, aktywnego i krytycznego słuchania buduje autorytet autentycznego lidera i zwiększa skuteczność komunikacji kryzysowej.

Dziękuję za uwagę.

Przygotowanie do zarządzania kryzysem i utrzymanie ciągłości działania

Przygotowanie do zarządzania kryzysem i utrzymanie ciągłości działania – te dwa wyrażenia często pojawiają się w dyskusjach o zarządzaniu kryzysowym tak jakby obydwa miały te same cele i priorytety. W rzeczywistości odnoszą się do różnych obszarów zarządzania kryzysowego.

Oto trzy podstawowe różnice:

1. Cel

Głównym celem przygotowania do zarządzania kryzysem jest ochrona ludzi (na przykład pracowników), zasobów (na przykład maszyn) i infrastruktury (na przykład systemu informatycznego) przed szkodą. Natomiast utrzymanie ciągłości działania koncentruje się na podtrzymaniu kluczowych działań operacyjnych firmy (na przykład produkcji i/lub świadczenia usług). Oczywiście skuteczna ochrona pracowników ułatwia utrzymać ciągłość działania, ale to są różne rodzaje aktywności.

W planach zarządzania kryzysowego znajdują się procedury i działania podejmowane zaraz po wystąpieniu kryzysowego zdarzenia. Natomiast utrzymanie ciągłości działania zajmuje się podtrzymaniem lub (w przypadku niepowodzenia) powrotem firmy do stanu sprzed kryzysu.

2. Zadania

Najlepiej kiedy przygotowaniem do zarządzania kryzysem i utrzymaniem ciągłości działania zajmują się dwa oddzielne zespoły. (W praktyce zwykle jest to niestety jeden zespół.)

Przygotowanie do zarządzania kryzysem i utrzymanie ciągłości działania dotyczy różnych zadań:

A. Przygotowanie do zarządzania kryzysem polega najczęściej na ochronie ludzi i zasobów przed zagrożeniem, organizowaniu warsztatów i symulacji, ewakuacji ludzi z zagrożonych terenów i współpracy z zewnętrznymi służbami ratowniczymi (na przykład pogotowie ratunkowe i straż pożarna).

B. Utrzymanie ciągłości działania związane jest z ochroną reputacji firmy online, naprawą lub wymianą maszyn, urządzeń i linii technologicznych przez służby utrzymania ruchu, przywróceniem sprawności systemów informatycznych i umożliwieniem ludziom powrotu do normalnej pracy.

3. Planowanie

Ponieważ przygotowanie do zarządzania kryzysem i utrzymanie ciągłości działania różnią się celami i zadaniami, wymagają innego planowania i przygotowania.

Zespół kryzysowy musi opracować listę wszystkich potencjalnych zagrożeń, na przykład powódź, wybuch lub atak terrorystyczny. Na symulacjach kryzysowych ćwiczy się zbieranie informacji, analizę sytuacji, podejmowanie decyzji i wykonywanie zadań zgodnie z procedurami opisanymi w planie kryzysowym, w tym komunikację z kluczowymi interesariuszami.

Natomiast zespół odpowiedzialny za utrzymanie ciągłości działania tworzy, weryfikuje i aktualizuje plany ułatwiające podtrzymanie produkcji lub szybkie jej przywrócenie po katastrofie.

Konkluzja

Mimo istotnych różnic przygotowanie do zarządzania kryzysowego i utrzymanie ciągłości działania łączy jeden nadrzędny cel: ochrona reputacji i pozycji firmy, instytucji lub organizacji na rynku. Na co dzień każdy pracuje zgodnie ze swoimi priorytetami, ale dzięki współpracy zwiększają szansę na wspólny sukces.

Jak wygląda w Twojej firmie przygotowanie do zarządzania kryzysem i utrzymania ciągłości działania? Kto się tym zajmuje? Czy to jest jeden zespół czy dwa? Napisz o tym w komentarzu.