Dobre i złe konflikty

W starciu torreadora z bykiem nie ma nic dobrego. Wiadomo kto przegra.

Ale nie wszystkie konflikty są złe. Niektóre mogą przynieść dużo dobrego.

Konflikty mogą mieć charakter interpersonalny, ideologiczny, organizacyjny, operacyjny i relacyjny.

Chodzi o to czy konflikt jest konstruktywny czy destruktywny – czy służy wypracowaniu nowego rozwiązania czy tylko zniszczeniu tego, co już osiągnięto.

Kłopot w sytuacji kryzysowej polega na tym, że zewnętrzne objawy obydwu konfliktów są podobne i mogę być mylące. Myślę o emocjach, mimice, języku ciała, itp.

Jak zatem odróżnić dobry konflikt od złego?

Oto trzy wyróżniki obydwu konfliktów:

1. Rozmowy w konflikcie konstruktywnym koncentrują się na problemach. W konflikcie destruktywnym skupiamy się na ludziach.

2. Rozmowy w konflikcie konstruktywnym koncentrują się na przyszłości. W konflikcie destruktywnym skupiamy się na przeszłości.

3. Rozmowy w konflikcie konstruktywnym łączą ludzi i koncentrują się na wypracowaniu kompromisowego rozwiązania. W konflikcie destruktywnym skupiamy się na dzieleniu ludzi i polaryzacji stanowisk.

W konflikcie liczy się efekt jaki przynosi Twojemu zespołowi i relacjom z mediami.

Jakie konflikty dominują w Twojej organizacji? Jak sobie radzisz z konfliktami z dziennikarzami? Napisz o tym w komentarzu.

20 symptomów kryzysowego zarządzania firmą

Niektóre firmy są skazane na kryzysy – mówiąc dokładniej, same skazują się na kryzysowe kłopoty.

Słowo wyjaśnienia: strategia komunikacji kryzysowej opisuje CO mówisz. Skuteczność komunikacji dotyczy tego JAK to robisz.

Skoro to sobie wyjaśniliśmy, możemy przejść do opisania zachowań, nastawień i działań charakteryzujących źle zarządzane firmy:

1. Hierarchiczna kultura korporacyjna opóźniająca przepływ informacji.

2. Firmy, w których każdy stale jest nadmiernie obciążony pracą.

3. Wysoka rotacja pracowników średniego i niskiego szczebla.

4. Niskie morale pracowników.

5. Firmy, w których ważniejsze jest KTO od tego CO.

6. Cenzura.

7. Niejasne strategiczne cele i zadania.

8. Arogancja.

9. Kunktatorstwo.

10. Brak odpowiedzialności i dyscypliny.

Mogę wymienić więcej czynników skazujących firmy na codzienne zmaganie się z kryzysowymi sytuacjami, ale sądzę, że ta lista jasno tłumaczy co mam na myśli.

Oto 20 kryzysowych symptomów w pięciu kategoriach: 1. ego, 2. ignorancja, 3. arogancja, 4. procedury i 5. komunikacja.

1. Żeby wiedzieć co naprawdę dzieje się w firmie, musisz być zawsze we właściwym miejscu we właściwym czasie.

2. Stale rozwiązujesz te same problemy.

3. Klienci raz są zadowoleni, raz wręcz odwrotnie.

4. Niskie morale.

5. Nadmierna fluktuacja pracowników.

6. Wiele rzeczy "ucieka między palcami", na przykład, pieniądze, czas, decyzje, ludzie, itp.

7. Na korytarzu często słychać "już to kiedyś przerabialiśmy".

8. Podział na "my" i "oni".

9. Wysoki poziom stresu wśród pracowników.

10. Wiele nieefektywnych zebrań.

11. Niezrozumiały wzrost kosztów prowadzenia firmy.

12. Większa podatność na zmiany rynkowe i nowe trendy w branży.

13. Klienci przechodzący do konkurencji.

14. Konflikty z kontrahentami.

15. Sfrustrowani sprzedawcy, dystrybutorzy i franczyzobiorcy.

16. Dużo decyzji podejmowanych w ostatniej chwili.

17. Niezdrowa rywalizacja wśród pracowników.

18. Wypalenie zawodowe wśród kluczowych pracowników.

19. Dodatkowe kontrole spowodowane błędami przemęczonych pracowników.

20. Nieporozumienia wynikające z braku efektywnych kanałów komunikacji.

Opisałem symptomy i przyczyny "przymusowego" kryzysowego zarządzania firmą.

Co zrobić, żeby poprawić efektywność firmy jeśli uznasz, że kryzysowy styl zarządzania jest zbyt kosztowny? Zadzwoń do nas: 77 441 40 14.

Jak oceniać ryzyko w mediach społecznościowych

Zapobieganie kryzysom w mediach społecznościowych zaczyna się od oceny ryzyka tego, co może się zdarzyć i jakie to niesie zagrożenie.

Bez analizy rodzajów ryzyka i możliwych kryzysów niemożliwa jest skuteczna obrona marki przed atakami online.

Oto trzy cele oceny ryzyka w mediach społecznościowych:

1. zrozumienie zagrożeń jakie niosą media społecznościowe dla Twojej marki,

2. zapobieganie kryzysom, które można przewidzieć,

3. przygotowanie się do działania w sytuacjach nieprzewidywalnych.

Ocena ryzyka zaczyna się od burzy mózgów i sporządzenia dwóch list:

1. lista wszystkich problemów i kryzysów, które pojawiły się w firmie w przeszłości w różnych kanałach komunikacji (obsługa klienta, kontakty telefoniczne, poczta elektroniczna, media tradycyjne) pod kątem szkód jakie mogły wyrządzić w mediach społecznościowych,

2. lista wszystkich potencjalnych zagrożeń i kryzysów, które mogą się pojawić w oparciu o to, co wydarzyło się w innych firmach i jak sobie z tym poradziły – ale pamiętaj, że nie ma dwóch identycznych kryzysów! Na tym etapie niczego nie wykluczaj z góry.

Po sporządzeniu obydwu zestawień:

a. wybierz kryzysowe scenariusze, których można uniknąć – po co tworzyć plan kryzysowy dla sytuacji, której można skutecznie zapobiec?

b. opracuj plany kryzysowe dla wszystkich kryzysów i zagrożeń, których nie można wykluczyć lub przewidzieć.

Po zdefiniowaniu listy zagrożeń, którym można zapobiec, wybierz te, na które nie masz żadnego wpływu.

Kolejne kroki:

1. opisz scenariusze związane z wystąpieniem konkretnego zagrożenia,

2. wybierz te najgroźniejsze i prowadź ich monitoring,

3. opisz jakie straty może przynieść wystąpienie każdego konkretnego zagrożenia i kryzysu,

4. opracuj strategie działania dla każdego konkretnego zagrożenia i kryzysu.

Ważne, żeby w składzie zespołu kryzysowego znaleźli się ludzie mający różne doświadczenie w zarządzaniu marką, komunikacją online oraz kontaktami z konsumentami i fanami. Każda z tych osób wniesie własną wiedzę, uwagi i propozycje, co pomoże stworzyć całościową i dokładną ocenę zagrożeń jakie niosą Twojej firmie media społecznościowe.

Jak w Twojej firmie ocenia się ryzyko w mediach społecznościowych? Napisz o tym w komentarzu.

Ćwiczenie zespołowego decydowania w sytuacji kryzysowej

Ćwiczenie umiejętności zespołowego (nie indywidualnego) podejmowania decyzji jest kluczowym komponentem firmowego programu "ustawicznego kształcenia antykryzysowego".

Metodologia szkoleń, warsztatów i treningów antykryzysowych Pressence Public Relations składa się z czterech głównych elementów:

1. Ćwiczenia utrwalania umiejętności i doskonalenia standardów

Celem ćwiczeń służących utrwalaniu umiejętności i doskonaleniu standardów jest powtórka zasad, procedur i polityk obowiązujących w zarządzaniu kryzysowym na warsztatach zachęcających do wspólnego dzielenia się wiedzą i wymiany doświadczeń. W zajęciach obowiązkowo biorą udział główni członkowie zespołu zarządzania kryzysem i komunikacją kryzysową.

Dodatkowo, sesje ćwiczeniowe:

A. Krótkie (od kwadransa do godziny) ćwiczenia sytuacyjne mają podnieść poziom adrenaliny i pobudzić do działania uczestników warsztatu. Ćwiczenia testują współpracę pod presją czasu i szybkie podejmowanie decyzji w zespole na podstawie wypracowanego konsensusu.

B. Ćwiczenia scenariuszowe (od jednej godziny do trzech) dotyczą najgroźniejszych i najbardziej prawdopodobnych wydarzeń. Stworzenie stresującej sytuacji wypełnionej niepewnością, plotkami i spekulacjami zmusza zespół do oceny zagrożenia, podjęcia decyzji, współpracy z szefami firmy, zastosowania kryzysowych standardów i procedur, rozwiązania sporów i przekonania oponentów.

2. Symulacje kryzysowe

Interaktywne ćwiczenia, w których członkowie sztabu kryzysowego otrzymują częściowo wspólne i częściowo indywidualne scenariusze kryzysowych sytuacji, których celem jest trenowanie indywidualnych i zespołowych reakcji.

Ćwiczenie symulacyjne wymaga uczestnictwa wszystkich członków zespołu kryzysowego przez dzień lub półtora, żeby stworzyć warunki maksymalnie zbliżone do prawdziwego kryzysu – cała symulacja odczuwalna jest w firmie przez tydzień lub dwa.

Głównym celem kryzysowej symulacji jest wytworzenie i utrzymanie atmosfery prawdziwego kryzysu, aby w pełni przetestować kluczowe aspekty podejmowania decyzji, prowadzenia akcji ratowniczej i komunikacji kryzysowej w dynamicznym otoczeniu.

Na efektywność symulacji wpływa też udział członków ścisłego kierownictwa i liderów branżowych – jak również przedstawicieli zewnętrznych organizacji (na przykład dziennikarze, strażacy, lekarze pogotowia, itd.).

3. Zarządzanie problemami i prewencja

Planowanie prewencyjne jest procesem identyfikacji znanych i spodziewanych zagrożeń, które mogą pośrednio lub bezpośrednio wpłynąć na bezpieczeństwo ludzi, wizerunek firmy lub jej funkcjonowanie. Podobne w formie do ćwiczenia pozwala przygotować raport ujawniający stan przygotowania firmy do kryzysu.

Głównym celem warsztatu jest identyfikacja zadań i czynności, które należy wykonać chronologicznie po wystąpieniu najbardziej prawdopodobnych wydarzeń i okoliczności. W programie warsztatu jest ćwiczenie umiejętności analitycznych i diagnostycznych zespołu kryzysowego. Dodatkowo, wykorzystuje się go do identyfikacji i wyboru środków zmniejszających ryzyko wystąpienia kryzysowych zjawisk oraz redukujących szkody po wypadkach, których nie udało się uniknąć.

4. Programy edukacyjne/fora transferu wiedzy

Celem forum transferu wiedzy jest wymiana informacji, które wzmacniają odporność firmy na kryzys i rozwijają umiejętności zarządzania kryzysem i komunikacją kryzysową. Udział w takim forum jest obowiązkiem każdego członka zespołu kryzysowego.

W programie forum znajdują się prezentacje jak poszczególne wydziały funkcjonują w sytuacji kryzysowej, jak działają służby zewnętrzne (na przykład policja, straż pożarna, pogotowie ratunkowe) i jakie są ich oczekiwania wobec firmy i jej pracowników.

Konkluzja

To, co robisz w sytuacji kryzysowej ujawnia Twoją aktualną wiedzę, kwalifikacje i umiejętności, w tym: niedociągnięcia w reagowaniu na kryzys, zarządzaniu sytuacją kryzysową i stylu podejmowania decyzji. Większość braków można usunąć na szkoleniach.

Ryzyko podjęcia błędnej decyzji w kryzysie rośnie kiedy rozważasz jedynie to, co sam wiesz. Dlatego na warsztatach uczących podejmowania decyzji należy skupić się na współpracy w GRUPIE i osiąganiu kompromisowego porozumienia.

Jeśli jesteś zainteresowany warsztatem kryzysowym lub masz pytanie o zarządzaniu komunikacją kryzysową, prosimy o kontakt. Nasz telefon: 77 441 40 14.

Krótki czas pierwszej reakcji na kryzys online

Ile czasu potrzebujesz, żeby zareagować na kryzys online?

Spokojnie, rozważnie, z sensem...

Optymalny czas pierwszej reakcji wynosi kwadrans i nie może przekroczyć godziny.

Jeśli Twój zespół nie jest w stanie podjąć działania w ciągu 60 minut, zastanów się dlaczego tak się dzieje – znajdź przyczynę.

Media społecznościowe skróciły czas reakcji na szkodliwe komentarze i kryzysowe wydarzenia. Bez umiejętności korzystania z nowoczesnych narzędzi komunikacji (na przykład Twittera), nie możesz skutecznie kontrolować rozwoju sytuacji kryzysowej.

Na pierwszą reakcję masz nie więcej niż godzinę. Wiem, że to mało czasu, ale taka jest prawda.

Im szybciej podejmiesz właściwe działanie, tym szybciej:

1. opanujesz wszelkie spekulacje na temat kryzysowego wydarzenia, jego przyczyn i skutków,

2. zaspokoisz potrzeby i oczekiwania Twoich interesariuszy, co pozwoli podtrzymać lub nawet wzmocnić relacje z nimi,

3. przejmiesz kontrolę nad biegiem wypadków i zaczniesz zmieniać sytuację z kryzysowej na pozytywną.

Jak skrócić do kwadransa czas pierwszej reakcji na kryzys online?

Po pierwsze, musisz stale monitorować co się mówi o Tobie, Twojej marce i firmie online. Im wcześniej wykryjesz zagrożenie, tym szybciej możesz przystąpić do działania.

Po drugie, na pewno pomaga przygotowanie. A to oznacza:

1. umiejętność rozróżnienia pomiędzy prawdziwym kryzysem a problemem online,

2. umiejętność właściwej oceny skali zagrożenia,

3. dobór i przeszkolenie kompetentnych osób,

4. przygotowanie szablonów pierwszego oświadczenia.

Po trzecie, przećwiczenie prawdopodobnych kryzysowych scenariuszy. Im więcej dobrze przygotowanych symulacji, tym większa elastyczność i skuteczność działania kryzysowego zespołu.

Ile minut potrzebujesz na pierwszą reakcję na kryzys online? Jak to zmierzyłeś? Napisz o tym w komentarzu.

Tonący różnie się chwyta

Zarządzanie sytuacją i komunikacją kryzysową często przypomina pracę ratownika.

Wyobraź sobie tonącego człowieka. Miota się w wodzie. Chwyta się instynktownie wszystkiego i każdego. Nie interesują go potrzeby innych ludzi. Wymachuje rozpaczliwie rękami i nogami. Walczy o życie.

Jeśli zbliżysz się do niego, sam możesz znaleźć się w niebezpieczeństwie.

Tonący nie chce zrobić Ci krzywdy – nie jest chamski, agresywny lub brutalny. Jedyne czego chce to odrobina powietrza. Nic więcej.

Jaki to ma związek z zarządzaniem kryzysowym?

Bardzo duży.

Wyobraź sobie kogoś kto chce mieć realny wpływ na swoje decyzje i to, co się dzieje w jego otoczeniu. Jeśli straci tę kontrolę, sprzeciwi się każdemu kto stanie na jego drodze. W innych okolicznościach byłby miłym, uczynnym i sympatycznym człowiekiem.

Jeśli spotkasz go w chwili poważnego zagrożenia, zachowa się jak ktoś kto wpadł do głębokiej wody – zrobi wszystko, żeby choć przez chwilę poczuć grunt pod stopami.

Potrzeby emocjonalne są równie ważne jak fizyczne. To nie są zachcianki, kaprysy czy dziwactwa. To są potrzeby. Jeśli nie są zaspokojone, ludzie tracą głowę.

Nie każdy ma takie same potrzeby emocjonalne. Jedni potrzebują całkowitej kontroli, wyzwań i szacunku. Inni szukają zabawy, przygód i akceptacji. Większość (ale nie wszyscy) potrzebuje wsparcia, zachęty i uznania.

Ktoś kto potrzebuje szacunku może nie rozumieć potrzeby zabawy. Osoba, która łaknie bezpieczeństwa nie musi rozumieć potrzeby przygody. Ktoś kto chce znać wszystkie fakty nie musi rozumieć potrzeby akceptacji.

Każdy z nas ma trochę inne potrzeby emocjonalne. Nie zawsze rozumiemy dlaczego ktoś potrzebuje czegoś, co dla nas nie jest istotne.

Jeśli nie potrafimy zaspokoić potrzeb innych ludzi (pracowników, dziennikarzy, inwestorów, akcjonariuszy), sprawiamy, że czują jakby nagle wpadli do głębokiej wody. Jest zdziwienie, strach, agresja – czasem panika.

Możemy opanować sytuację rzucając koło ratunkowe. Tym kołem będzie pokazanie, że znamy i rozumiemy ich potrzeby.

Ważnym elementem zarządzania kryzysem jest rozpoznanie i zaspokojenie potrzeb "tonącego" – nie ich lekceważenie czy negacja.

Czy tak właśnie zarządzasz sytuacją i komunikacją kryzysową? Napisz o tym w komentarzu.

Co zrobić po uporaniu się z kryzysem

Napraw i zapomnij – ta metoda sprawdza się przy naprawie cieknącego kranu, ale nie w zarządzaniu kryzysowym.

Wiele firm po uporaniu się z kryzysem wraca co żywo do normalnej działalności. Chcą natychmiast zapomnieć o tym, co się stało.

Rozumiem potrzebę szybkiego odrobienia strat finansowych, ale pominięcie analizy przyczyn kryzysowego zdarzenia może doprowadzić do "powtórki z kryzysu".

Mówisz, że żaden kryzys nigdy się nie powtarza. To prawda, że każdy kryzys ma nieco inny przebieg, ale przyczyny bywają zadziwiająco podobne.

Doświadczeni i uczciwi eksperci zarządzania sytuacją kryzysową przyznają, że nie ma kryzysów zarządzanych perfekcyjnie. Bez względu na końcowy rezultat – zawsze można było coś zrobić lepiej, taniej lub szybciej.

Po opadnięciu emocji, ale kiedy jeszcze wszyscy pamiętają istotne szczegóły, należy zebrać zespół kryzysowy.

Omówienie efektów zarządzania kryzysem warto zacząć od dwóch pytań:

1. Czy mogliśmy uniknąć tego kryzysu?

2. Czy przeoczyliśmy sygnały informujące o zbliżającym się kryzysie?

Następnie należy dokonać następujących czynności:

1. Ocena co poszło zgodnie z planem

Co pomagało zarządzać kryzysem? Które taktyki i przekazy zdały egzamin? Czy to, co mówiliśmy jako firma było spójne i zrozumiałe? Które kanały komunikacji były najbardziej skuteczne? Co dobrego mówią o nas media? Z czego są zadowoleni pracownicy? Czy nadal mają zaufanie do swojej firmy?

Zwracaj uwagę na nowe rozwiązania, które sprawdziły się w tym kryzysie i dokładnie opisz jak były realizowane.

2. Ocena co nas negatywnie zaskoczyło

Co przeszkadzało zarządzać kryzysem? Kto zawiódł? Za co nas krytykują pracownicy? Który reporter nam najbardziej zaszkodził?

Nie ma idealnie zarządzanych kryzysów – choć czasem może to tak wyglądać z zewnątrz.

Dokonaj skrupulatnej analizy wszystkich problemów – od najmniejszych (powolna komunikacja e-mail) do najbardziej poważnych (wpisy rozgniewanych klientów na firmowym profilu na Facebooku.

3. Aktualizacja planu zarządzania sytuacją i komunikacją kryzysową

Podsumuj ustalenia z dwóch powyższych punktów i dokonaj zmian w planie kryzysowym. Zostaw to, co zdało egzamin, popraw to, co sprawiało kłopoty i dodaj nowe elementy, które przydadzą się w przyszłości.

Konkluzja

Nie ma przyjemnych kryzysów, ale z drugiej strony, dzięki obiektywnej analizie efektów i właściwym wnioskom możesz lepiej przygotować się do kolejnego kryzysu.

Opinie i fakty w komunikacji kryzysowej

Cenię ludzi, którzy mają własne zdanie. Lubię rozmawiać z tymi, którzy się ze mną nie zgadzają. Irytuje mnie natomiast kiedy przedstawiają swoje opinie jako fakty.

Na tym blogu często piszę o komunikacji i zachowaniu w sytuacji kryzysowej. Mieszanie faktów z opiniami prowadzi do eskalacji konfliktu.

Na przykład, na poparcie swojej tezy mówisz: "Uważam, że każdy zgodzi się z tym, że..." lub "Każdy logicznie myślący powie, że..." Bardziej subtelna wersja brzmi: "Chciałbym, żeby każdy zgodził się, że..."

Tym jednym niewinnym zdaniem próbujesz wykorzystać siłę wpływu większości do przeforsowania własnych interesów i pokazania opinii jako faktu.

Każdy ma prawo do swoich poglądów i argumentów. Niebezpieczeństwo polega na myleniu obiektywnych faktów z subiektywnymi opiniami.

Nie pamiętam kryzysowej sytuacji, która zakończyła się dobrze dla wszystkich stron, uparcie narzucających sobie nawzajem własne opinie i oceny jako fakty.

Jeżeli chcesz tylko pokonać oponenta w dyskusji, możesz przedstawić swoje zdanie jako fakt. Jeśli jednak chcesz rozwiązać konflikt, zastanów się co z tego, co mówisz opiera się na faktach i co na opiniach.

Nie ma nic złego w tym, że masz poglądy. Chcę tylko podkreślić, że to prawo dotyczy każdego i Twoja opinia niekoniecznie musi pokrywać się z obiektywnym faktem.

Co myślisz? Napisz o tym w komentarzu.

Kryzysowa złota rączka online

W skutecznym zarządzaniu kryzysem online bardzo ważne są techniczne umiejętności pozwalające szybko i bezproblemowo przygotować i umieszczać nowe treści.

Świetnie jeśli masz do dyspozycji własnego informatyka, programistę i grafika. Gorzej kiedy w kryzysowej sytuacji żaden z nich nie jest w pracy i nie odbiera telefonu.

Co robić kiedy musisz umieścić na firmowej witrynie WWW aktualizacje treści z profilu na Twitterze lub dodać wideo na YouTube – i jesteś zdany tylko na siebie?

Oto co powinien umieć każdy członek zespołu zarządzającego kryzysem w mediach społecznościowych:

1. umieścić na firmowej witrynie wpisy z Twittera,

2. stworzyć i dodać do firmowej witryny banner,

3. zmienić tło na Twitterze,

4. umieścić wideo na YouTube,

5. umieścić wideo na firmowej witrynie WWW i blogu,

6. zaktualizować treść na firmowej witrynie i blogu,

7. aktywować i aktualizować firmową kryzysową witrynę WWW (dark site),

8. dodać zakładkę na firmowym profilu (fan page) na Facebooku,

9. tworzyć i zmieniać odsyłacze (linki) tekstowe i graficzne,

10. zarządzać online treścią firmowego intranetu.

Jakie techniczne umiejętności dodasz do tej listy? Napisz o tym w komentarzu.

Jak media reagują na kryzys

Dziennikarze uwielbiają kryzysy. Nie dlatego, że przepadają za zapachem krwi, dźwiękiem syren alarmowych i widokiem zrozpaczonych ludzi.

Kryzysowy temat idealnie zaspokaja wszystkie potrzeby perfekcyjnej informacji. Jest nowy, dramatyczny, nietypowy i dotyczy ludzi. Daje wszystko czego potrzebuje dziennikarz, żeby zaciekawić czytelników, widzów i słuchaczy.

Dlatego media mają na punkcie kryzysów fioła lub – jak niektórzy twierdzą – świra. Kryzysowe wydarzenia zachęcają do gorączkowych spekulacji i ostrych oskarżeń. Czasem opinia publiczna z chorobliwą satysfakcją obserwuje upokarzający upadek znanej i wpływowej osoby, na przykład polityka, przedsiębiorcy lub celebryty.

Trudno przewidzieć cykl życia kryzysu i rozwój wypadków. Firmy czasem próbują przeczekać trudne chwile wierząc, że burza w mediach minie po kilku dniach. Często ta taktyka się sprawdza. Bywa jednak, że kryzys przez wiele lat nie schodzi z czołówek gazet (na przykład katastrofa smoleńska) podsycany nowymi faktami lub spekulacjami.

Błędem byłoby lekceważenie konkurencji między mediami. "Sytuacja jest rozwojowa, nie wiadomo co się jeszcze wydarzy, wszystko jest możliwe" – słychać w każdym newsroomie. Opinia publiczna – jak narkoman – dostaje systematycznie kawałek po kawałku kolejne porcje sensacyjnych szczegółów... z ostatniej chwili.

Konsumenci zachowują się jak hipokryci. Z jednej strony, z wypiekami na twarzy śledzą wszystkie najnowsze doniesienia, z drugiej – narzekają w kolejkach na epatowanie w mediach dramatem, przemocą i nieszczęściem. "Same złe wiadomości" – krytykują i oglądają programy informacyjne pokazujące nowe tragiczne wydarzenia.

To jak długo i jak bardzo szczegółowo media będą informować o kryzysie zależy wyłącznie od apetytu odbiorców na złe wiadomości. A ten apetyt wcale nie słabnie. Jak to się nazywa? Schadenfreude.

Jeśli potrzebujesz pomocy w komunikacji kryzysowej lub masz pytanie o współpracy z mediami, prosimy o kontakt. Nasz telefon: 77 441 40 14.

Szybka decyzja Małego Rycerza

W mieście grasował straszny smok. Przerażeni mieszczanie poszli po pomoc do jednego z trzech bitnych rycerzy.

– Wielki Rycerzu – mówią – pomóż nam, smok gwałci dziewice, zabija mężczyzn, pożera dzieci i kobiety.

– Dajcie mi miesiąc na ułożenie planu kryzysowego – powiedział Wielki Rycerz.

– Nie może być, za miesiąc ta bestia nas tu wszystkich wytłucze!

I poszli do drugiego rycerza.

– Średni Rycerzu, pomóż – wołają.

Ten chciał się jednak zastanawiać dwa miesiące, więc poszli do trzeciego rycerza.

– Mały Rycerzu, ratuj – błagają.

Mały Rycerz chwyta miecz, zakłada zbroję, objucza konia i już jest gotowy do drogi.

– Jak to wspaniały Mały Rycerzu? Wielki Rycerz chciał się zastanawiać miesiąc, Średni Rycerz dwa miesiące, a ty tak od razu?! – pytają mieszczanie.

– Tu się nie ma co zastanawiać – odpowiada Mały Rycerz – tu trzeba spier...!

Kryzys i problem w mediach społecznościowych

Kiedy przygotowuję plany kryzysowe dla moich klientów rozróżniam pomiędzy kryzysem i problemem online.

Oto co je łączy:

1. nie wolno ich lekceważyć,

2. problem może przerodzić się w kryzys jeśli nie będzie szybko rozpoznany i rozwiązany,

3. rozwiązanie problemu lub uporanie się z kryzysem może przekraczać możliwości techniczne, organizacyjne lub kadrowe organizacji (potrzeba pomocy z zewnątrz),

4. w obydwu sytuacjach organizacja potrzebuje planu komunikacji.

Co odróżnia kryzys od problemu online?

Najprościej to wytłumaczyć innym poziomem emocji i możliwym wpływem na nastawienia i reakcje konsumentów, fanów i własnych pracowników.

Kryzys w mediach społecznościowych cechują silne i negatywne emocje, które sprawiają, że krytyczne komentarze szybko rozprzestrzeniają się w Internecie.

Przykładowe pytania pomagające rozpoznać kryzys:

1. Czy w dyskusji online pojawiają się i/lub zaczynają dominować emocjonalne, agresywne i negatywne komentarze?

2. Czy temat dyskusji dotyczy sprawy, która w planie kryzysowym należy do kategorii kryzysowych?

3. Czy dyskusja może wymknąć się spod kontroli i zaszkodzić reputacji marki?

Każda odpowiedź twierdząca jest sygnałem, że możesz mieć do czynienia z kryzysem.

Problem w mediach społecznościowych – wolny od negatywnych emocji – jest łatwiejszy do opanowania jeśli jest szybko rozpoznany i skutecznie rozwiązany.

Przykłady potencjalnych problemów online:

1. zaskakujące efekty kampanii PR w mediach społecznościowych,

2. krytyczne opinie,

3. wulgarne komentarze,

4. błędy w obsłudze klienta (skargi i reklamacje),

5. plotki i pogłoski,

6. problemy techniczne w komunikacji z konsumentami,

7. nieporozumienia w komunikacji, na przykład błędnie zrozumiane hasło reklamowe.

Te przykłady pokazują miejsca i sytuacje, gdzie może pojawić się kryzys jeśli nie zadziałasz szybko i skutecznie.

Pamiętaj: problem to nie kryzys; kryzys to najczęściej zaniedbany i dokuczliwy problem.

Jeśli potrzebujesz pomocy w komunikacji online, prosimy o kontakt. Nasz telefon: 77 441 40 14.

Trzy ważne litery w skutecznym zarządzaniu kryzysem

Nie przepadam za skrótowcami, ale jeśli trzeba, robię wyjątek, bo zarządzanie kryzysem i komunikacją kryzysową nauczyło mnie elastyczności.

Ten skrót to: TAK.

Te trzy litery pomagają zapamiętać jak powinna zachować się firma lub instytucja, której przyszło stawić czoła kryzysowi.

T jak TROSKA.

A jak AKCJA.

K jak KONTEKST.

Od samego początku – od pierwszego kontaktu z pracownikami, mediami i opinią publiczną komunikację kryzysową muszą cechować trzy wyróżniki:

1. TROSKA: okaż empatię i troskę o samopoczucie poszkodowanych i ich rodzin.

2. AKCJA: powiedz, że badasz przyczyny i robisz wszystko, żeby opanować sytuację i rozwiązać problem.

3. KONTEKST: dodaj istotne szczegóły, które wyjaśnią co się wydarzyło – we właściwym (czyli prawdziwym) kontekście.

Postępowanie według tych zasad pomoże szybciej opanować sytuację i zbudować skuteczne przekazy dla mediów. W dobie mediów społecznościowych nigdy nie masz na to za dużo czasu.

Jeśli potrzebujesz pomocy w przygotowaniu się do komunikacji kryzysowej, prosimy o kontakt. Nasz telefon: 77 441 40 14.

10 pytań jak przygotować firmę do kryzysu online

Jakie zagrożenia czyhają na Twoją firmę lub instytucję w Internecie? Czy potrafisz rozpoznać prawdziwy kryzys online? Jaka będzie Twoja pierwsza reakcja?

Bez odpowiedzi na te pytania nie jesteś w stanie opracować planu komunikacji i skutecznie zarządzać kryzysem w mediach społecznościowych.

Oto 10 podstawowych pytań, które pomogą ocenić stopień przygotowania do stawienia czoła kryzysowi online:

1. Jakie są charakterystyczne cechy kryzysu w mediach społecznościowych i jak taki kryzys może wpłynąć na Twoją firmę lub instytucję?

2. Jak rozpoznasz, że masz do czynienia z kryzysem online?

3. Jak monitorujesz Internet pod kątem wybranych haseł kluczowych i typowych dla Twojej firmy i branży symptomów kryzysu?

4. Z jakimi zagrożeniami wiąże się Twoja aktywność PR w mediach społecznościowych?

5. Jak zachowasz się w obliczu konkretnego zagrożenia?

6. Kto w Twojej firmie lub instytucji jest odpowiedzialny za monitoring online?

7. Kto jest odpowiedzialny za odpowiedzi na krytyczne komentarze w Internecie?

8. Czy jesteś przygotowany do komunikacji z konsumentami i mediami w najbardziej popularnych mediach społecznościowych (Facebook, Twitter, Google+, Pinterest)?

9. Jaka jest aktualna opinia o Twojej marce online?

10. Czego oczekują od Ciebie klienci i sympatycy w sytuacji kryzysowej i czy jesteś w stanie sprostać tym oczekiwaniom?

Jakie pytanie dodasz do tej listy? Napisz o tym w komentarzu.

Trzy rundy online wystarczą

Debaty w mediach społecznościowych mogą być bardzo wciągające.

Na przykład, nie zgadzasz się pewną opinią na Facebooku, dodajesz własny komentarz – do dyskusji włączają się inni użytkownicy, bo oni z kolei nie zgadzają się z Tobą :-)

Dyskusja nabiera rumieńców – czujesz, że musisz znowu zabrać głos.

Słabą stroną takich debat jest to, że rzadko kiedy ktokolwiek zmienia zdanie. Jedyna zmiana to mocniejsze "okopanie" się na swoich pozycjach i dodawanie coraz ostrzejszych argumentów.

Korzyść dla Ciebie – i co ważniejsze dla Twojej marki – praktycznie zerowa.

Jak wycofać się z tego cyklu wymiany kolejnych komentarzy?

Wyłącz się z dyskusji po trzykrotnym zabraniu głosu. Trzy razy i koniec.

Jak w pojedynku pięściarskim – masz trzy rundy, pod których schodzisz z ringu bez względu na "wynik".

W Internecie nie liczy się kto wygrywa debatę, bo kto miałby wyłaniać zwycięzcę. Nieważne kto zadaje ostatni cios.

Ważne, żeby wyznaczyć sobie limit, skończyć udział w dyskusji i zająć się czymś bardziej pożytecznym.

Kalibracja planu kryzysowego

Dlaczego stratedzy zarządzania kryzysowego tworzą plany, które zawodzą w praktyce?

Dlaczego nie udaje im się przewidzieć zachowania konkurencji?

Dlaczego zawodzi komunikacja?

Przestajemy szukać informacji, pomysłów, testów kiedy jesteśmy pewni, że wiemy wystarczająco dużo. Kończymy pracę kiedy nie mamy wątpliwości, że więcej już wiedzieć nie musimy. Wszystko w porządku pod warunkiem, że rzeczywiście osiągnęliśmy "odpowiedni poziom świadomości". Duża pewność siebie przy niewystarczającej wiedzy oznacza, że pracę skończyliśmy zbyt wcześnie.

Tak jest właśnie z planami kryzysowymi, które dobrze wyglądają tylko na monitorze komputera lub sprawdziły się wyłącznie w "komfortowych" warunkach. A co będzie jeśli od razu wyłączą prąd i będzie padać przez siedem dni z rzędu?

Psychologowie społeczni używają określenia "kalibracja" mówiąc o relacjach pomiędzy pewnością i dokładnością.

Jestem pewny, że jutro będzie słoneczny dzień. Ale jak bardzo jestem tego pewny? Meteorolodzy są na przykład dobrze "skalibrowani". Kiedy mówią, że jest 70% pewności, że spadnie deszcz, to w 7 na 10 przypadków pada.

Najlepszym sposobem poprawy precyzji kalibracji jest zastanowienie się jakie są (lub mogą być) powody, że założenie, co do którego słuszności jesteśmy absolutnie przekonani może okazać się fałszywe. Mówiąc inaczej – poszukajmy kontrargumentów.

Kiedy wybucha kryzys szef firmy oczekuje, że kierownik PR weźmie do ręki plan i szybko upora się z wyzwaniem. Media proszą o wypowiedź rzecznika prasowego – ten zbiera potrzebne informacje, przygotowuje konkretne przekazy i kontaktuje się z dziennikarzami.

W większości planów, które miałem w ręku sprawy nie wyglądają tak prosto. Odnoszę nawet wrażenie, że autorzy tych planów sądzą, że im bardziej skomplikowany plan przygotują, im więcej procedur się w nim pojawi, im więcej dyrektyw do niego się wpisze, tym lepiej się sprawdzi w sytuacji kryzysowej.

Problem polega na tym, że większość tych "antykryzysowych" procesów nie pokrywa się z codziennym funkcjonowaniem firmy. Procesy decyzyjne i operacyjne ujęte w wielu planach kryzysowych nie odnoszą się do rzeczywistej praktyki tego jak działa firma.

Przykład? Czytałem plan z tak rozbudowanym teoretycznym wstępem o roli komunikacji w sytuacji kryzysowej, że spis treści pojawił się dopiero na 29. stronie! Czy wyobrażasz sobie prezesa, który ma tyle czasu, cierpliwości i samozaparcia, aby przebrnąć przez ten tekst tuż po wybuchu kryzysu?

Kiedy ostatnio przeglądałeś swój plan kryzysowy? Jak dokładnie jest skalibrowany? Na której stronie jest spis treści? Napisz o tym w komentarzu.

Antykryzysowa prewencja

Znasz największe zagrożenie dla Twojej firmy? Wiesz jakie jest ryzyko jego wystąpienia?

Otto Lerbinger w książce "The Crisis Manager: Facing Risk and Responsibility" proponuje przeprowadzić analizę podatności na kryzys w trzech etapach:

1. Identyfikacja zagrożenia: opis istniejących zagrożeń zgodnie z metodą "najgorszego czarnego scenariusza".

2. Ocena rodzaju ryzyka: opis natury ryzyka, stopnia dolegliwości i prawdopodobieństwa wyrządzenia szkody.

3. Ocena poziomu zagrożenia: kalkulacja poziomu zagrożenia i rekomendowane działania.

Celem analizy podatności na kryzys jest identyfikacja wszystkich możliwych sytuacji kryzysowych, opis prawdopodobieństwa ich wystąpienia i ocena szkodliwych efektów.

Gotowy dokument (inwentarz kryzysowy) pokaże listę zagrożeń i ich prawdopodobieństwo według następujących kategorii:

0 – Niemożliwe

1 – Raczej niemożliwe

2 – Raczej możliwe

3 – Możliwe

4 – Bardziej niż możliwe i dosyć prawdopodobne. Wcześniej miała z tym do czynienia konkurencja.

5 – Bardzo możliwe. Nieważne czy się kiedyś wydarzyło, ale sygnały ostrzegawcze są ewidentne.

Podobnie jak wyżej ocenę szkodliwych efektów można ułożyć według takiej listy:

1. Zero szkód – Żadnych konsekwencji.

2. Drobne szkody – Można się z nimi uporać bez większych trudności.

3. Widoczne szkody – Lekkie zainteresowanie mediów.

4. Poważne szkody – Umiarkowane zainteresowanie mediów.

5. Ogromne szkody – Duże zainteresowanie mediów.

6. Katastrofalne szkody – Informacje na czołówkach ważnych gazet. Może doprowadzić do upadku firmy.

Umiejętne zarządzanie problemami, wczesne wychwytywanie potencjalnie niebezpiecznych komplikacji i ich właściwa ocena (rodzaj problemu, jego prawdopodobieństwo i szkodliwość) mogą zapobiec wybuchowi kryzysu.

Jak zarządzasz problemami w swojej firmie? Napisz o tym w komentarzu.

Jakie było pytanie?

Jedną z ważnych umiejętności potrzebnych do opanowania sztuki udzielania wywiadów jest rozpoznanie rodzaju pytania jakie zadaje reporter.

Rozróżniamy dwa podstawowe rodzaje pytań: otwarte i zamknięte.

1. Pytania otwarte

Przykład pytania otwartego:

"Jak zostać ekspertem komunikacji kryzysowej?"

lub

"Jak nauczyć się udzielania wywiadów telewizyjnych?"

Pytania otwarte zwykle rozpoczynają słowa "Kto...?", "Co...?", "Jak...?", "Dlaczego...?" – dziennikarz zadaje je, żeby coś wyjaśnić.

Nie można na nie odpowiedzieć po prostu "tak" lub "nie".

Najczęściej pierwsze pytanie w wywiadzie jest pytaniem otwartym i można je wykorzystać do przedstawienia kluczowych komunikatów.

2. Pytania zamknięte

Przykład pytania zamkniętego:

"Czy Pressence Public Relations prowadzi szkolenia medialne?"

lub

"Czy Pressence Public Relations zajmuje się komunikacją ryzyka?"

Na pytanie zamknięte zwykle odpowiada się "tak" lub "nie".

Dziennikarze lubią budować pytania zamknięte w następujący sposób: "Czy jest prawdą, że...?", "Czy nie odnosi pan/pani wrażenia, że...", "Czy [imię i nazwisko] myli się kiedy mówi, że...?"

"Tak" lub "nie" na tak skonstruowane pytanie to za mało – należy udzielić odpowiedzi pełnym zdaniem, żeby dziennikarz nie mógł przypisać Tobie swoich słów.

Na każde pytanie – otwarte lub zamknięte – możesz też odpowiedzieć "nie wiem", ale dziennikarze tego nie lubią.

Poznaj ciemną stronę swojego klienta

W książkach o zarządzaniu komunikacją kryzysową jest mnóstwo porad jak radzić sobie z mediami w trudnych sytuacjach, ale wszystkie są nieważne wobec jednej podstawowej rady: sprawdź czy zarzuty są prawdziwe.

Jeśli tak jest naprawdę, dowiedz się kto zna szczegóły i co zamierza zrobić w tej sprawie.

Dopiero w oparciu o taką wiedzę możesz przygotować sensowny plan działania lub zdecydować, że nie zamierzasz reprezentować klienta.

To właśnie w tym momencie podejmujesz decyzję jaka będzie Twoja rola: 1. tarcza strzelnicza (jeśli zarzuty okażą się prawdziwe) lub 2. adwokat innej wersji (jeżeli zarzuty będą fałszywe).

Klient, który popełnił ewidentny błąd, też zasługuje na rzetelny i zgodny z prawdą opis swego czynu. Pracując dla takiego klienta stosuj prostą zasadę: minimum słów, maksimum działania.

Możesz też zaproponować publiczne przeprosiny i czytelny plan naprawy błędu. Opinia publiczna zwykle wybacza winy po szczerych przeprosinach i obietnicy autentycznej poprawy.

Na naszym wstępnym spotkaniu z klientem już na początku pytamy czy w zarzutach jest jakieś ziarno prawdy. Potem sami – własnymi kanałami – sprawdzamy zasadność oskarżeń.

Z doświadczenia wiem, że nie zawsze udaje się ustalić wszystkie fakty, ale od czegoś trzeba zacząć.

Fatalnie czuję się kiedy dowiaduję się o jakiejś przewinie klienta od dziennikarzy, klient potwierdza zarzut i naiwnie tłumaczy, że nie sądził, że sprawa wyjdzie na jaw lub że nie było to ważne.

Bez względu na to czy klient jest winny czy nie, agencja PR musi znać prawdę, żeby przygotować się do odparcia zarzutów. Nikomu nie wychodzi na dobre gorączkowe szukanie argumentów obrony na godzinę przed emisją głównych dzienników telewizyjnych.

Co ważne, od skutecznej komunikacji kryzysowej zależy nie tylko reputacja klienta, ale także agencji PR, która dla niego pracuje. Agencja przyłapana na kłamstwie będzie widziana jako świadomy animator i czynny współsprawca zarzucanego czynu.

Media i prawnicy w zarządzaniu sytuacją kryzysową

Współpraca z prawnikiem w zarządzaniu kryzysem i komunikacją kryzysową to czasem bolesne doświadczenie.

Uwaga z jaką prawnik analizuje dokumenty i skupienie na detalach postrzegane są przez wielu praktyków PR jako przeszkoda w efektywnej komunikacji – kiedy media dosłownie za chwilę zapukają do drzwi. Zwlekanie z informacjami w kryzysie tworzy próżnię, którą media szybko wypełnią spekulacjami, hipotezami, plotkami i pogłoskami.

Z drugiej strony, obecność profesjonalnego prawnika pomaga prowadzić wyważoną, spójną i bezpieczną komunikację. W ferworze szybkich decyzji łatwo o nadmierne emocje i niejasne wypowiedzi. Prawnicy mają nosa do wyszukiwania pułapek, podtekstów i kłamstw.

Na studiach prawnicy uczą się precyzji i jasności, których czasem może zabraknąć w przygotowywanych w pośpiechu komunikatach dla mediów. Umiejętność zebrania i interpretowania faktów pomaga przygotować przekaz adekwatny do sytuacji.

Jednakże, prawnicy muszą zdawać sobie sprawę, że w sytuacji kryzysowej czas nie jest ich sprzymierzeńcem.

Każdy kryzys jest inny, każdy ma swoją dynamikę i temperaturę. Prawidłowe ocenienie przez prawnika tempa i scenariusza wypadków usprawnia komunikację z dziennikarzami i opinią publiczną.

W ramach przygotowań do zarządzania kryzysem prawnik bierze udział w opracowaniu wzoru/szablonu pierwszego oświadczenia dla mediów (holding statement), bez szkodliwego wyrażenia "bez komentarza". Prawnik ma także dużo do powiedzenia w redagowaniu najważniejszych cytatów – na przykład: "Powołaliśmy specjalny zespół ekspertów, którzy zajmują się dokładnym zbadaniem okoliczności i przyczyn incydentu, ale za wcześnie w tej chwili na konkrety."

Jeżeli są ofiary i/lub zniszczenie mienia, szybko pojawia się kwestia odszkodowań. Prawnik powinien zadbać o stosowny komunikat. Ważne, żeby we wszystkich kluczowych kwestiach mówić jednym głosem – bez względu na pytania dziennikarzy.

Elementem skutecznego przygotowania do kryzysu są także przeprosiny. Sformułowanie tekstu przeprosin bez osłabiania pozycji firmy przed rozprawą w sądzie to jeden z kluczowych punktów na liście zadań prawnika. Publiczne przeprosiny często z trudem przechodzą szefowi firmy przez gardło, ale prawnik wie jak zredagować szczere, rzetelne i "bezpieczne" przeprosiny – przekazane bez denerwującej zwłoki.

Prawnik ma do odegrania w sytuacji kryzysowej kluczową rolę. Szef, który ignoruje jego wiedzę i umiejętności, przypomina szermierza, który zmaga się z atakami mediów mając jedną rękę skrępowaną z tyłu na plecach.

Co sądzisz o roli prawników w zarządzaniu kryzysem? Napisz o tym w komentarzu.

Wyważone stanowisko i interesy interesariusza

Często jestem pytany na szkoleniach kryzysowych jaka jest różnica między stanowiskiem interesariusza i jego interesami?

Stanowisko interesariusza opisuje:

1. co mówi,

2. za czym się opowiada,

3. jak się czuje.

Interesy dotyczą tego:

1. dlaczego tak mówi,

2. jak do tego doszło,

3. dlaczego to dla niego ważne.

Odróżnianie stanowiska od interesów jest ważne w procesie negocjacji, rozwiązywania konfliktów i podejmowania decyzji.

W NLP mówi się o trzech podstawowych pozycjach percepcyjnych umożliwiających ocenę sytuacji z różnych punktów widzenia.

Kiedy widzisz brak postępu w negocjacjach lub rozwiązywaniu kryzysowego problemu, pozycje percepcyjne pomogą lepiej opisać i zrozumieć cudze stanowisko i interesy oraz znaleźć wyjście z impasu.

1. Pozycja – JA

W pierwszej pozycji obserwujesz, słuchasz i odczuwasz sytuację jakbyś był najważniejszą osobą na świecie. Liczą się tylko Twoje oczy, uszy i emocje. Oceniasz sytuację z własnej perspektywy i zgodnie ze swoimi interesami – ważne jest to, co chcesz osiągnąć.

2. Pozycja – TY

W drugiej pozycji wchodzisz w skórę drugiej osoby i starasz się "doświadczyć" sytuacji zgodnie z jej priorytetami. Jeśli prawidłowo odczytasz jej "mapę świata", zobaczysz, że to, co mówi i robi ma sens. Nie dziwi Cię jej zachowanie, bo wszystko jest logiczne i... oczywiste.

3. Pozycja – ON/ONA

W trzeciej pozycji wchodzisz w rolę obserwatora – spoglądasz na problem z zewnątrz. Patrzysz na siebie i drugą osobę jakbyś był trzecią osobą, kimś kto bez emocji z dystansu obserwuje i analizuje to, co się dzieje.

Oprócz trzech podstawowych funkcjonują jeszcze dwie pozycje percepcyjne: 1. punkt widzenia systemu (obserwacja zależności między różnymi składnikami), 2. perspektywa wszechświata (jak Twoje czyny zmieniają świat).

Doświadczony ekspert zarządzania kryzysem intuicyjnie wykorzystuje podstawowe pozycje, aby wypracować maksymalnie wyważone rozwiązanie problemu.

Kto myśli o zarządzaniu kryzysowym

Na szkoleniu z komunikacji kryzysowej zapytałem 30 uczestników jakie prowadzą obecnie działania związane z przygotowaniem do zarządzania komunikacją kryzysową.

Tematem szkolenia było opracowanie planów zarządzania sytuacją kryzysową.

Oto jakie otrzymałem wyniki:

– 8% myśli o przygotowaniu takiego planu,

– 16% zaczyna pracę od samych podstaw,

– 20% korzysta z cudzych planów,

– 24% sprawdza czy są w stanie sami opracować taki plan,

– 44% zajmuje się aktualizacją gotowego planu,

– 48% krytycznie ocenia stan przygotowania do zarządzania kryzysem,

– 16% sprawdza wszystkie plany zachowania się w krytycznych sytuacjach,

– 52% chętnie wysłucha porad doświadczonego konsultanta,

– 4% czuje się kompletnie zagubionych,

– 8% czuje się częściowo zagubionych,

– 20% nie chciało odpowiedzieć na pytanie.

Suma odpowiedzi jest większa od 100%, ponieważ można było wybrać więcej niż jedną odpowiedź.

Sondaż miał charakter nieformalny i był raczej badaniem jakościowym, ale pomaga zrozumieć co szefowie robią, żeby przygotować się do zarządzania kryzysem i komunikacją kryzysową.

Co myślisz o tych wynikach? Napisz o tym w komentarzu.