Słońce i deszcz, czyli jak testować skuteczność symulacji kryzysowych

Piękny, słoneczny dzień idealnie nadaje się na warsztat kryzysowy. Kiedy przyjdą chmury i burza z piorunami na takie szkolenie może być już za późno.

Na szkoleniach z komunikacji kryzysowej prowadzimy realistyczne symulacje, na których pojawiają się emocje i napięcia towarzyszące prawdziwej sytuacji kryzysowej.

Oto siedem podstawowych rzeczy jakie testujemy na warsztatach kryzysowych:

1. Czy plan komunikacji kryzysowej był jasny i zrozumiały dla wszystkich członków zespołu zarządzania kryzysowego?

2. Czy zgodnie z planem kryzysowym firma zaczęła publikować informacje prasowe, umieszczać komunikaty na swojej stronie WWW, wysyłać e-maile do pracowników nie później niż godzinę od wybuchu kryzysu?

3. Czy szefowie firmy nie przedłużali bez powodu pracy nad informacjami dla mediów?

4. Czy w planie komunikacji kryzysowej były szablony informacji prasowych zatwierdzone przez członków zarządu przed wybuchem kryzysu?

5. Czy przeszkoleni rzecznicy prasowi mogli stanąć przed naszą kamerą, aby odpowiedzieć przekonująco na najtrudniejsze pytania?

6. Czy wszyscy członkowie zespołu zarządzania kryzysowego prawidłowo odczytali swoje role i zadania? Czy potrafili się ze sobą komunikować i wspólnie podejmować trafne decyzje?

7. Czy scenariusz symulacji był wystarczająco realistyczny i zmobilizował wszystkie osoby do największego wysiłku? Czy członkowie zespołu kryzysowego wiedzieli, że muszą traktować ćwiczenia kryzysowe i szkolenia medialne tak poważnie jak sportowcy traktują swoje treningi? Czy zrozumieli, że regularne ćwiczenia w piękne, słoneczne dni zwiększają skuteczność ich działań kiedy przyjdą burze, pioruny i błyskawice?

Jak przygotowujesz się do zarządzania sytuacją kryzysową? Napisz o tym w komentarzu.

Kobiety mniej kłamią

Nie chcę powiedzieć, że kobiety kłamią rzadziej od mężczyzn lub robią to z większą niechęcią. Chodzi o to, że kobiety i mężczyźni kłamią inaczej.

W męskich kłamstwach wszystko jest większe – są w nich wyżsi, silniejsi, bogatsi i bardziej zaradni. Chwalą się, że zarabiają więcej pieniędzy, są bardziej dowcipni i atrakcyjni fizycznie.

Kobiety z kolei mają tendencją do pomniejszania – udają, że są młodsze, mniej ważą i miały mniej partnerów seksualnych.

W pracy mężczyźni i kobiety tak samo często manipulują prawdą, zmyślają, oszukują, konfabulują, ściemniają, bujają, bajerują, nabierają, cyganią, koloryzują i plotkują.

Oszukujemy, żeby ukryć przykrą prawdę, uciec od odpowiedzialności, podwyższyć swój status, podkreślić niezależność, uniknąć nieprzyjemnej rozmowy, podlizać się szefowi lub poprawić swoją pozycję w zespole.

Kłamstwa mają nam ułatwić życie i przysporzyć korzyści. Dlatego kłamiemy na pierwszej randce i rozmowach kwalifikacyjnych o pracę.

Mężczyźni są w swoich kłamstwach bardziej egocentryczni. Kłamią o swoich sukcesach zawodowych, zarobkach i powodzeniu wśród płci pięknej.

Kobiety, szczególnie w rozmowach z innymi kobietami, częściej opowiadają kłamstwa skierowane przeciwko innym osobom, na przykład, żeby chronić czyjeś uczucia. ("Wiem, że trzeba mówić prawdę, ale nie chcę nikogo ranić.")

Kobiety częściej udają pozytywne uczucia – chętniej się uśmiechają, także kiedy są zdenerwowane lub rozczarowane.

Dlatego bez zbytniej przesady możemy powiedzieć, że mężczyźni są "większymi" kłamczuchami ("To była taaaka ryba!"), a kobiety "mniej" kłamią, gdyż kierują nimi bardziej szlachetne pobudki.

Jakie jest Twoje zdanie? Napisz o tym w komentarzu.

Jeszcze się taki nie urodził...

Jeszcze się taki nie urodził, co by wszystkim dogodził. NIKT nie przeszedł do historii chwaląc to, co jest. Każdy musiał coś zanegować i obalić.

Kiedy rozmawiasz o polityce, religii, polskim futbolu lub o tym dlaczego mamy kupić to, co oferujesz nigdy nie przekonasz wszystkich. Nawet o tym nie myśl!

W przekazie perswazyjnym warto się skupić na trzech grupach odbiorców:

1. Sympatycy

Zwolennicy szukają argumentów, żeby Ci pomóc.

2. Niezdecydowani

To podstawowa grupa, którą chcesz przekonać do swoich racji. Jeśli ich zainteresujesz, będą potrzebować argumentów do podjęcia właściwej – ich zdaniem – decyzji. To właśnie tym ludziom trzeba poświęcić najwięcej czasu i energii.

3. Życzliwi sceptycy

To ludzie, którzy krytycznie oceniają to, co robisz lub do czego chcesz ich przekonać, ale są otwarci na nowe argumenty. Nie poświęcaj im całego czasu, gdyż każdy zwykle oczekuje indywidualnego podejścia.

Jest też oczywiście grupa ludzi, którzy wszystko wiedzą lepiej, nie zgadzają się z Tobą i nie chcą Ciebie słuchać. Nie marnuj na nich energii – szkoda "prądu".

Mniej i mocniej

Wierzymy w taki świat jakim go widzimy i jak go rozumiemy. Większość z nas pragnie, żeby inni także podobnie myśleli – bo prawda jest przecież jedna.

Błędem jest jednak założenie, że im więcej argumentów przekażemy zagorzałym przeciwnikom, tym lepsze osiągniemy efekty. Jest dokładnie na odwrót.

Bombardowanie ludzi argumentami osłabia skuteczność wywodu – mniej w perswazji znaczy mocniej.

Konkluzja

Ludzie w większości nie lubią zmian. Jeśli pokazujesz nową wizję, podważasz status quo, myślisz niezależnie i masz wartości i przekonania różniące się od większości, czeka Cię niechęć i ostracyzm.

Godziny spędzone na dyskusjach z niedowiarkami zabierają czas, który lepiej poświęcić tym, którzy się szczerze wahają. Jeszcze się taki nie urodził... więc nie próbuj przekonać wszystkich.

Szef firmy jako mistrz komunikacji

Jesteś szefem, który uważa, że PR to zajęcie, które możesz zostawić swoim pracownikom? Błąd!

W czasach szybkiego przypływu informacji i mediów pracujących 24 godziny na dobę osoby na kierowniczych stanowiskach muszą wykazać się wybitnymi umiejętnościami komunikacji.

Jeśli jesteś szefem firmy, efektywna komunikacja z pracownikami, konsumentami, kontrahentami, liderami opinii, politykami i mediami, należy do Twoich podstawowych obowiązków.

Oto trzy powody dlaczego komunikacja jest ważna:

1. Jesteś ambasadorem marki

Marki nie mogą żyć bez ambasadorów – szefowie są najbardziej znanymi osobami w firmie.

Na każdym zebraniu, prezentacji, konferencji branżowej, w każdym wywiadzie dla mediów i rozmowie telefonicznej budujesz wizerunek i reputację swojej marki.

Komunikaty o tym kim jesteś, co robisz i co Cię wyróżnia muszą być atrakcyjne, jasne i przekonujące. Każdy pracownik powinien je znać i powtarzać konsekwentnie we wszystkich kontaktach zawodowych.

2. Zły PR rujnuje finanse firmy

Wiadomości z pierwszych stron gazet i czołówek programów informacyjnych mogą wypromować lub zniszczyć firmę – sukcesy zwiększają sprzedaż, porażki psują reputację.

Informacje, które mogą wywołać kryzys, na przykład zamknięcie zakładu, zwolnienia grupowe, zaskakująca rezygnacja członka zarządu, wypadek pracownika, muszą być starannie przemyślane i przekazane w dobrze wybranym momencie.

Wszystkie komunikaty muszą być zrozumiałe i spójne. Trzeba także przygotować odpowiedzi na trudne pytania. Za strategiczną komunikację odpowiadają najważniejsze osoby w firmie.

3. Należy kontrolować sytuacje kryzysowe

Niektórych kryzysów nie można uniknąć, ale do większości można się przygotować. Dobre przygotowanie skraca czas trwania kryzysu i zmniejsza straty.

Brak przygotowania i błędy w zarządzaniu sytuacją kryzysową mogą doprowadzić do katastrofy.

Masz aktualny i przećwiczony plan zarządzania sytuacją kryzysową? Jeśli go nie masz, jak chcesz sobie poradzić z następnym kryzysem?

Kontrola języka ciała w konflikcie

W sytuacji konfliktowej percepcja zagrożenia jest ważniejsza od realnego niebezpieczeństwa.

Jeśli Twoje zachowanie postrzegane jest jako zagrożenie (fizyczne lub emocjonalne, bezpośrednie lub pośrednie), prawdziwe intencje nie odgrywają większej roli.

Nie liczy się to, co chcesz powiedzieć lub zrobić, ale interpretacja Twoich zamiarów.

Jesteś zadowolony z życia? To dlaczego się garbisz i masz smutny głos? Dlaczego patrzysz jakbyś chciał mnie zabić wzrokiem?

Punktem krytycznym w zarządzaniu konfliktem jest przejęcie kontroli nad jego percepcją.

Albert Mehrabian stwierdził, że w ocenie komunikacji postaw, uczuć i emocji (nie mylić z komunikacją słów i danych) decydujący wpływ ma kombinacja doboru słów, intonacji i mimiki twarzy.

To on jest autorem słynnego równania 7-38-55:

Ocena przekazu = treść wypowiedzi (7%) + brzmienie głosu (38%) + komunikacja niewerbalna (55%).

W sytuacjach niejednoznacznych – a od takich często zaczynają się nieporozumienia i konflikty – odbiorcy komunikatu kierują się przede wszystkim oceną mowy ciała, intonacji i brzmienia głosu, ignorując treść przekazu.

Wniosek? Jeśli to, co mówisz, nie pasuje do tonu i języka ciała, ludzie bardziej wierzą formie niż treści wypowiedzi.

Zarządzanie konfliktem wychodzi poza poznanie podstawowych technik i wyrażeń negocjacyjnych. Ekspert PR musi opanować także umiejętność obserwacji i wychwytywania niekonsekwencji pomiędzy słowami i niewerbalnymi przekazami.

W sytuacji kryzysowej musisz stosować intonację, mimikę, postawę i gesty, które nie są odbierane jako zagrożenie oraz dbać o to, żeby to, co mówisz, współgrało z tym jak to robisz.

Jak kontrolujesz mowę ciała w sytuacji konfliktowej? Napisz o tym w komentarzu.

Rozwiązujemy ten sam problem?

Kiedy obserwuję zarządzanie sytuacją kryzysową w kampaniach politycznych, debatach telewizyjnych i na zebraniach biznesowych, w których retoryka i emocje biorą górę nad logiką i zdrowym rozsądkiem, zauważam jeden wspólny wyróżnik: szukanie rozwiązania problemu bez uzgodnienia jego istoty.

Też zdarza mi się popełnić ten błąd.

Dostrzegam problem. Wydaje mi się, że inni widzą go tak samo i identycznie go opisują. Zakładam, że mamy wspólne kryteria "właściwego" rozwiązania.

Rozpoczynamy dyskusję jak rozwiązać problem i próbujemy przekonać do naszej propozycji myśląc, że wszyscy widzimy go tak samo.

Nie należy rozmawiać o rozwiązaniu problemu przed uzgodnieniem na czym on polega.

W procesie definiowania problemu warto zadać 10 pytań:

1. Czy zgadzamy się, że problem naprawdę istnieje?

2. Jaki jest to problem?

3. Jaka jest jego przyczyna?

4. Kiedy problem się pojawia?

5. Jaki ma zasięg?

6. Kogo problem dotyczy lub kto go odczuwa?

7. Jak problem jest odczuwany?

8. Dlaczego trzeba go rozwiązać?

9. Kiedy należy go rozwiązać?

10. Jak wyglądałoby skuteczne rozwiązanie?

Bez odpowiedzi na te pytania trudno jest uzgodnić wspólne rozwiązanie problemu.

Ilu konfliktów, kłótni i nieporozumień moglibyśmy uniknąć gdybyśmy przed znalezieniem rozwiązania razem ustalili o jakim problemie mówimy?

Jakie jest Twoje zdanie? Napisz o tym w komentarzu.